TURUN KAUPPAKORKEAKOULU                                               ESSEE

Johtaminen ja organisointi

JOY

Janne Pulkkinen, 9730                                                                           26.4.2004

Lähdettäessä asemoimaan yritystä suhteessa toimialan tilanteeseen on toimittava siten, että yrityksen luontaiset tai hankittavat ominaisuudet mahdollistavat menestyksellisen toiminnan. Niiden on myös annettava riittävä suoja kilpailuvoimia vastaan siten, että yritys kestää myös huonommat, kovan kilpailun ajat. Kilpailuvoimien ennakointi on vähintäänkin yhtä tärkeää kun onnistunut asemointi. Yrityksen on toimittava markkinoilla proaktiivisesti ja pystyttävä näkemään kilpailuvoimien muutokset ja niistä aiheutuneet uudet haasteet toimialalle ennen kilpailijoitaan. Näihin on myös reagoitava ja rakennettava riittävän vahva kilpailuasema, ennen kuin muut ehtivät tehdä saman.

Kolmantena ja ehkä laajimpana keinona voidaan nimetä rakenteiden muuttaminen siten, että ne suojelevat yrityksen kilpailuetua. Näin halutaan muuttaa markkinoiden tasapainotilaa siten, että yrityksen suhteellinen asema muihin nähden paranee. Tällaisina  rakenteina voidaan nähdä mm. seuraavat asiat:

ü      Suurtuotannon edut

ü      Ei-jäljiteltävissä olevat tuoteominaisuuksien erot

ü      Vahva tuotekuva asiakkaan silmissä (brandi)

ü      Kustannukset, jotka aiheutuvat asiakkaalle siirtymisestä toisen yrityksen tuotteen ostajaksi

ü      Pääsy jakelukanaviin

ü      Absoluuttiset kustannusedut joko muiden saavuttamattomissa olevan oppimisnopeuden (oppimiskäyrän), tarpeellisten panosten saataavuuden tai yksinomaisuutena olevien halpojen tuotemallien avulla

ü      Valtiovallan noudattama politiikka

Tällöin yrityksen menestymiseen tietyillä markkinoilla vaikuttaa se, kuinka hyvin se pystyy edellisiä keinoja apunaan käyttäen luomaan puolustettavissa olevan kilpailuedun muita saman toimialan kilpailijoita vastaan.

Kilpailustrategioiden perusvaihtoehdot ovat kaikilla toimialoilla samanlaisina esiintyviä tapoja ratkaista tietyt liiketoimintaan liittyvät peruskysymykset: Miten saavutetaan paras mahdollinen kannattavuus ja miten toiminta on tehokkainta? Porter on ratkaissut tämän ongelman esittämällä yleiset kilpailustrategiat.

 

Kustannusjohtajuusstrategia tarkoittaa sitä, että yritys pyrkii saavuttamaan mahdollisimman alhaiset kustannukset verrattuna kilpailijoihin. Mikäli tämä etu saavutetaan on yrityksen mahdollista toimia tietyllä toimialalla kilpailijoitaan kannattavammin. Tällöin se voi käyttää kilpailukeinonaan hintaa, mikäli tarpeellista. Kustannusetu voidaan saavuttaa skaalaetujen kautta, jolloin se perustuu toiminnan volyymiin. Kustannusjohtajan on myös kyettävä palvelemaan asiakkaitaan yhdenvertaisesti kilpailijoihin verrattuna. Pelkkä parempi kannattavuus ei riitä, mikäli asiakas ei ole tyytyväinen koko prosessiin. Kustannusjohtaja ei myöskään saa jäädä alan keskiverrosta tuotteiden differoinnissa.

Tuotteen erilaistaminen eli differointi tarkoittaa sitä, että yritys luo tuotteisiinsa tai palveluihinsa parempia absoluuttisia ominaisuuksia tai vähintääkin näennäisiä eroja kilpailijoihinsa nähden. Tällöin pyritään olemaan ainutlaatuisia kuluttajien silmissä, tyydyttämään asiakkaiden tarpeet tavalla, johon muut eivät pysty. Mikäli yritys on taitava differoija, voi se pitää korkeampia hintoja ja tätä kautta nostaa kannattavuuttaan. Differointi voi perustua tuotteeseen, sen jakelujärjestelmään, markkinointiin tai johonkin muuhun ominaisuuteen. Samalla alalla voi olla useitakin eri tavalla differoivia yrityksiä, jotka ovat kaikki tavallaan ainutlaatuisia. Differointia käyttävän yrityksen on saatava tuotteistaan muita strategioita noudattavien yritysten keskiarvohintaa korkeampi hinta, jotta se pystyy kattamaan differoinnista aiheutuneet kustannukset ja toimimaan kannattavasti.

Lohkostrategiaa noudattava yritys keskittyy vain tiettyyn osaan markkinoita pyrkien hallitsemaan tämän valitsemansa segmentin tarjoamalla sille tiettyjä sen arvostamia erityisominaisuuksia, mihin muut, laajempia markkinoita tavoittelevat yritykset eivät pysty. Tällöin kilpailuetu voi olla joko kustannuspohjainen tai rakentua asiakkaan tuntemukselle. Myös näiden ominaisuuksien yhdistelmät ovat mahdollisia. Nämä ns. Niche-strategiat vaativat tarkkaa työtä ja perusteellista markkinatuntemusta.

Kriittisen pisteen menetelmä on eräs tapa tarkastella strategisia vaihtoehtoja liittyen kilpailustrategiaan.  Siinä vertaillaan kustannusrakenteiden, tuotteiden estimoitujen kysyntämäärien, hintojen ja kannattavuuden välisiä suhteita. Kriittinen piste on se myynnin määrä, jolla yritys pystyy kattamaan liiketoiminnastaan aiheutuneet muuttuvat ja kiinteät kustannukset. Toiminnan ollessa kriittisessä pisteessä yritys ei tuota voittoa mutten myöskään tappiota. Tällöin liiketoimintaa kannattaa jatkaa. Kriittisen pisteen päälle menevä myynti tuottaa yritykselle voittoa. Näin voidaan määritellä, mikä olisi yritykselle kannattavin strategia, minkä strategian avulla myynti saadaan eniten ylittämään kriittiseen pisteeseen vaadittava myyntimäärä. Kriittisen pisteen menetelmän avulla voidaan käsitellä myös seuraavia kysymyksiä:

ü      Mikä on kannattavaan strategiaan tarvittavan markkinaosuuden saavuttamisen todennäköisyys?

ü      Sallivatko kilpailijat kannattavan alalletulon?

ü      Voidaanko oletetut kustannusten ja laadun tasot todella saavuttaa?

ü      Onko saatavissa riittävästi rahoitusta tehtaan toimintaan tarvittavan kapasiteetin ja ammattitaitoisen työvoiman hankkimiseen?

Lähdettäessä määrittelemään kilpailu- ja liiketoimintastrategiaa on muistettava lähtökohdat ja halutut tavoitteet. Riskinä on, että painotettaessa kilpailua ja nähtäessä markkinat vastakkainasetteluna kilpailijoiden kanssa unohdetaan tärkein asia, asiakkaat, josta yritykseen realisoituvat kassavirrat ovat lähtökohtaisesti peräisin. Ennenkaikkea on muistettava asiakkaiden tarpeet, intressit ja niissä tapahtuvat muutokset ja mahdollisuudet. Strategia-ajattelun lähtökohtana olisikin pidettävä ennemmin asiakasta, kun kilpailijoita ja asemointia markkinoilla niihin nähden.

   Liiketoimintastrategian kehittämiseen liittyy läheisesti strategiavaihtoehtojen arviointi. Tarkasteluun voidaan ottaa avuksi mm. seuraavia näkökulmia:

1.      Ympäristötesti. Ympäristötestillä arvioidaan pystyykö strategia hyödyntämään ympäristön asettamat mahdollisuudet ja kestääkö se ympäristön uhkat. Erityisesti kiinnitetään huomiota strategian herkkyyteen tiettyä yllättävää tilannetta vastaan.

2.      Kilpailuetu. On selvitettävä sisältääkö strategia selkeän kilpailuedun tai onko sellaisen syntyminen todennäköistä tai edes mahdollista. Edun tulee rakentua tietylle keskeiselle menestystekijälle tai niiden yhdistelmille.

3.      Sopivuus päämääriin & arvoihin. On tutkittava soveltuuko strategia yrityksen arvoihin ja päämäärin, mitkä se on asettanut itselleen. Strategia ei saa vaaranataa yrityksen pidemmän aikavälin tavoitteita.

4.      Joustavuus. Strategian on oltava joustava ollakseen hyvä. Tämä tarkoittaa, että sitä voidaan muuttaa tai vaihtaa kokonaan ilman suurempaa vaivaa.

5.      Toteuttamiskelpoisuus. Yrityksellä on oltava olemassa resurssit, jolla toteuttaa ja hyödyntää strategiaa.

Strategisen suunnittelun on oltava järkevää ja päämäärätietoista. Siinä on pyrittävä hyödyntämään yrityksen koko resurssipohjaa ja sitä on tarkasteltava mahdollisimman monelta kantilta, edellämainittuja näkökulmia ja tarkastelukeinoja hyväksikäyttäen.

Lähdettäessä valitsemaan yritykselle strategiaa on muistettava, etteivät yleiset kilpailustrategiat ole toisiaan poissulkevia vaan pikemminkin komplementaarisia, toisiaan täydentäviä kokonaisuuksia. Strategian valinnassa on oltava tarkkana, sillä vaikka ideaalistrategia sisältääkin vivahteita kaikista kolmesta, on sen kuitenkin oltava riittävän terävä. Mikäli yritys yrittää valita keskitien ja käyttää samaan aikaan useampaa strategiaa tasavertaisesti on vaarana, että yrityksestä tulee väliinputoaja ja se menestyy huonosti. Tiivistettynä voisi todeta, että sopassa täytyy olla yksi iso hauki, pari pientä kalaa ja runsaasti mausteita.