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Metodología Para Preparar
Planes de ProyectosApoyo para gerentes de proyectos.
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Preparado por: |
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Fecha |
Junio 25 de 1999 |
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Versión |
1.0 |
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Número Nro. |
ME-001 |
Este documento es una contribución de Consultoría Informática Roberto Pérez Quijano para apoyar la gestión de proyectos realizada por gerentes de proyectos informáticos o de cualquier otra índole. Ha sido elaborado con base en las directrices del Program Management Institute.
1.2 Visión general del Plan del Programa.
- Definición de conceptos.
- Modelo de planificación denominado “Olas en movimiento”.
- Validación del Plan del Programa por parte del cliente.
- Enfoque ‘arriba-hacia-abajo’ para elaborar el Plan del Programa.
- La planificación como un esfuerzo en equipo.
- Consideraciones del entorno.
1.4 Proceso del Plan del Programa.
- Formato - Plan del Programa.
- Descripción de las secciones.
- Sección 1 - Resumen Ejecutivo.
- Sección 2 - Introducción.
- Sección 2.1 - Propósito y objetivos.
- Sección 2.2 - Estrategia del programa.
- Sección 2.3 - Alcance.
- Sección 2.4 - Entregables o productos.
- Sección 2.5 - Interfaces organizacionales.
- Sección 2.6 - Documentos de referencia.
- Sección 3 - Estructura del programa.
- Sección 3.1 - Roles y responsabilidades.
- Sección 3.2 - Proyectos integrantes del programa, relaciones y dependencias.
- Sección 3.3 - Cómo trabajará el equipo del programa.
- Sección 3.4 - Roles del cliente.
- Sección 3.5- Rol de terceras partes.
- Sección 3.6 - Intervención de ejecutivos y aprobaciones, relaciones ejecutivas.
- Sección 3.7 - Proceso de control de cambios.
- Sección 3.8 - Técnicas y herramientas de gestión de proyectos.
- Sección 3.9 - Proceso de comunicación.
- Sección 4 - Actividades y Estimativos.
- Sección 4.1 - Tareas, subtareas, actividades y esfuerzos respectivos y habilidades para el programa y proyectos integrantes.
- Sección 5 - Recursos.
- Sección 5.1 -Personal
- Sección 5.2 - Equipos.
- Sección 5.3 - Instalaciones.
- Sección 5.4 - Otros.
- Sección 6 - Cronograma.
- Sección 6.1 - Cronograma por fase y tareas principales del programa y proyectos relacionados
- Sección 6.2 - Lista de Hitos.
- Sección 7 - Revisiones y aprobaciones.
- Sección 7.1 - Revisiones del programa.
- Sección 7.2 - Aprobaciones de documentos del programa.
- Sección 7.3 - Transiciones entre fases.
- Sección 8 - Dependencias del programa, riesgos y contingencias.
- Sección 8.1 - Dependencias hacia proyectos y eventos.
- Sección 8.2 - Riesgos y contingencias.
- Sección 8.3 - Proceso de solución de problemas.
- 1.6 Procedimiento de revisión y listas de verificación.
- Procedimiento de revisión.
- Lista de verificación.
El “Plan del Proyecto” es el documento principal usado por el equipo para administrar un programa o proyecto a través de la iniciación, planificación, ejecución y cierre. Un programa puede estar conformado por un gran proyecto o compuesto por múltiples proyectos. En este último caso, el plan del programa consolida y resume información proveniente de los proyectos constitutivos, además de contener actividades, recursos y asuntos que conciernen al programa como un todo. Adicionalmente, el plan del programa sirve como uno de los mecanismos principales para comunicarse y obtener acuerdos con el cliente.
Inicialmente se elabora un plan para guiar el proyecto a través de la fase de iniciación. A medida que la información se hace disponible, se revisa el plan formalmente para cubrir la totalidad del ejercicio. Adicionalmente, en la medida que ocurran cambios en el entorno del proyecto o en los parámetros del proyecto - como actividades, recursos o cronograma - se actualiza el plan para asegurar que permanezca vigente. El gerente del proyecto es el responsable de producir y mantener el plan del programa.
El Plan del Programa describe cómo se ejecutará el ejercicio - en otras palabras, quiénes harán el trabajo y qué actividades ejecutará cada uno para completar el programa. Establece los parámetros dentro de los cuales se completarán las actividades, incluyendo la duración esperada y los recursos necesarios, fechas esperadas de conclusión de las actividades, cómo y cuándo se revisará el desempeño. Identifica también dependencias claves y riesgos que pueden afectar la capacidad de los miembros del programa para completar las actividades a tiempo y dentro del presupuesto, junto con planes de contingencias para afrontar estos incidentes.
El Plan de Calidad es un documento complementario al Plan del Programa que describe cómo se ejecutarán y administrarán las actividades de aseguramiento de calidad del programa.
Se escriben planes de programa:
· Para asegurar el entendimiento y aceptación de los objetivos del programa y los medios para alcanzarlos. Sin un plan, los miembros del programa hablarían diferentes lenguas y podrían tomar caminos diferentes. Uno de los medios más efectivos para controlar un programa es obtener la aceptación por parte de los miembros del equipo de un Plan de Programa completo y conciso. La aceptación del Plan del Programa por parte de un miembro del equipo significa, en otras palabras, el entendimiento de y estar de acuerdo con los objetivos del programa y cómo serán alcanzados. Además, al invertir su tiempo en el proceso de planificación, los miembros del equipo estarán mejor preparados y con mayor disposición a trabajar en equipo para alcanzar los objetivos planeados.
· Para contar con una declaración formal acerca de los recursos requeridos (tiempo, financieros, personal) y de los hitos que se han alcanzado o serán alcanzados. Se mide el cumplimiento de los objetivos del programa mediante la comparación de los recursos realmente utilizados y las fechas en que se completaron los hitos, contra aquellos programados inicialmente en el Plan del Programa. Adicionalmente, el Plan del Programa documenta todas las premisas que se tomaron en cuenta para determinar cómo se alcanzarían los objetivos del programa. Estas premisas tienen que ver con la planificación interna y dependencias para establecer los cronogramas. El compromiso temprano que la gerencia adquiera con el plan inicial de necesidades de recursos humanos asegurará la disponibilidad a tiempo del personal con las competencias requeridas.
· Para documentar los riesgos y acciones contingentes asociadas del programa. Algunos imprevistos y riesgos principales pueden afectar la capacidad de los miembros del equipo para completar los objetivos fijados en cuanto a hitos y presupuestos. Se deben establecer planes de contingencia al principio para afrontar los riesgos más críticos. El proceso de revisar el plan constituye un medio eficaz para vigilar el avance y los recursos en uso en el programa.
Uno de los auditorios del Plan del Programa incluye a los miembros del equipo que trabajará en el programa, quienes ayudarán a ejecutar el plan y establecerán acuerdos acerca de su contenido. Otro auditorio será la Dirección del programa por parte del contratista, quien aprueba el plan.
El cliente es un auditorio clave para el Plan del Programa porque, para que el programa sea exitoso, el cliente debe estar convencido que el plan es el indicado para conseguir el objetivo planteado y contratado. Las actividades del cliente suelen constituir dependencias críticas en un programa y la aceptación del Plan del Programa por parte del cliente es importante para mantener las actividades enmarcadas. Además, si el personal del cliente entiende lo que el proveedor de la solución está haciendo y por qué, podrá proporcionar esa información efectivamente a otros grupos internos dentro de la organización del cliente, logrando así obtener apoyo para el programa y aumentar los beneficios de la solución.
Observe que el Plan del Programa puede contener información clasificada de uso privativo. La Dirección del proyecto por parte del proveedor de la solución junto con el líder del proyecto convendrán qué información contenida dentro del plan se podrá entregar al cliente y en qué modo hacerlo.
Finalmente, el Plan del Programa, una vez completado, podrá ser usado como documento de referencia por los miembros del equipo y los administradores del programa.
Modelo de planificación denominado “Olas en movimiento”
El alcance del plan del programa varía según el estadio del programa, es decir, si está en la fase de iniciación, planificación, ejecución o cierre. El modelo de planificación, denominado ‘Olas en Movimiento’, asume que la persona que hace la planificación no puede determinar exactamente los cronogramas detallados, más allá de un horizonte relativamente cercano. Este modelo intenta eliminar los errores de predicción concentrándose en aquello que puede ser conocido de antemano con un alto índice de exactitud y hacer predicciones razonables acerca del trabajo que esté más allá de esos horizontes.
El plan inicial del programa define cómo debe iniciarse el ejercicio del programa. El proveedor de la solución empleará ese plan para obtener el compromiso del personal requerido. Se incluirán los hitos principales del trabajo restante en este plan inicial. De modo típico, estos serán incompletos pues no se cuenta con toda la información que estará disponible más adelante en el programa. Como mínimo, se propone un estimativo general acerca de los requerimientos de personal, presupuesto y duración para el resto del programa.
El plan revisado del programa proporciona información detallada para la ejecución del ejercicio del programa. Si el programa consiste en varias etapas, se producirán versiones sucesivas del Plan del Programa a medida que se tenga más información disponible. Cada versión del Plan del Programa cubre en detalle solamente la etapa actual y parte o la totalidad de la etapa siguiente, cubriendo las demás etapas con menor detalle.
Validación del Plan del Programa por parte del cliente
El gerente del programa es el responsable de responder a la evaluación que haga el cliente para aprobar el plan propuesto. Cualquier modificación que se introduzca al plan en respuesta a sugerencias del cliente será documentada y valorada en términos del impacto sobre el costo, cronograma y recursos del programa. Este esfuerzo hará parte del proceso general de administración de cambios.
Enfoque ‘arriba-hacia-abajo’ para elaborar el Plan del Programa
El esquema que se emplee para el Plan del Programa se diseña para reflejar la secuencia normal para planificar actividades de cualquier programa. Las actividades iniciales de planificación comienzan por identificar la definición y estructura del programa. Las demás secciones del plan se organizan para reflejar una secuencia lógica de actividades en el proceso de planificación. La sección de Actividades y Estimativos en el Plan del Programa contiene información de planificación detallada.
El proceso de planificación involucra más de una iteración través de las actividades necesarias para escribir el plan. En la primera iteración a través del proceso de planificación, el equipo del programa usualmente seguirá la secuencia de actividades sugerida en la organización de la plantilla del Plan del Programa. En las iteraciones subsecuentes - ya sea antes de escribir el Plan del programa o durante el curso del Programa - la secuencia de actividades elegida variará según las restricciones del programa. La sección final del plan que será escrita es el resumen ejecutivo. Esta sección debe contener únicamente información que se introducirá y explicará en las secciones subsiguientes. El nivel de detalle apropiado para las secciones 4.0 y siguientes en el plan dependerá de la cantidad de información disponible en el momento de escribirlo.
La planificación como un esfuerzo en equipo
La información necesaria para obtener un plan de programa útil y exacto no puede ser suministrada por el líder del programa solamente; la planificación de un programa es un trabajo de equipo. Al gerente del programa, por ejemplo, no se le podrá exigir que suministre estimativos exactos de tiempo de cada subproyecto bajo el programa, mucho menos para cada tarea de cada proyecto. El personal que ejecutará esas tareas es el que está mejor preparado para realizar esos estimativos. Por tanto, los estimativos de tiempo proporcionados en el Plan inicial del Programa, que pudieron haberse escrito antes de conformar el equipo del programa, seguramente serán estimativos generales. Al involucrar a los miembros del equipo en la revisión del Plan del Programa se aumenta la confianza del equipo en el plan y provee motivación adicional para alcanzar los objetivos planeados.
Aspectos como la relación actual entre el cliente y el proveedor de la solución influyen en la conclusión y revisión de los planes del programa. Otros aspectos incluyen:
· Complejidad del programa e interfuncionalidad
Los programas grandes que involucran varios proyectos requieren más esfuerzo para integrar las diferentes actividades y para comunicarse entre los diferentes grupos. Todos los gerentes de proyectos en un programa deben involucrarse en fusionar los distintos proyectos. Además este proceso es importante para asegurar el entendimiento y acuerdos que tengan los gerentes de proyectos en el Plan del Programa.
· Manejo de la administración de revisiones
Los costos y cronogramas reales deben mantenerse actualizados dentro del Plan del Programa. En cualquier momento, el plan debe reflejar el estado real. La mejor manera de lograr esta tarea es usar una herramienta de administración de proyectos, que genere reportes que puedan ser incluidos dentro del plan. Adicionalmente, todos los planes deben someterse al control de configuración.
Las librerías de administración de configuración son útiles para retener información histórica. Algunas premisas iniciales acerca del programa que no permanezcan vigentes podrían ser importantes en el futuro para otros gerentes de programas que investiguen material archivado.
· Administración de los cambios
Cualquier requerimiento de los usuarios que tenga impacto en los cronogramas o costo del programa, debe someterse a un proceso de control de cambios y después de obtener las aprobaciones, documentarse apropiadamente en los planes de los proyectos afectados y en el Plan del Programa.
Las entradas o insumos para el Plan del Programa son las especificaciones de requerimientos y planes de los proyectos constituyentes.
El plan inicial del programa se elabora durante la fase de iniciación del programa. Este es revisado para obtener el Plan del Programa que incluirá información adicional que estará disponible en algún punto del ciclo de vida del programa; por ejemplo, información acerca de recursos, hitos y funcionalidad o cobertura. Las revisiones posteriores del Plan del Programa a lo largo del ciclo de vida permiten que el plan se constituya en documentación del pasado (aquello que el programa se propuso alcanzar, los hitos cumplidos, cambios ocurridos) y una predicción del futuro (dadas las condiciones reales, lo que el programa logrará, cuando y a qué costo.)
El desarrollo del plan inicial del programa lo administra el gerente del programa o, si esa persona no ha sido asignada, por el gerente temporal.
Pasos:
· Planear el esfuerzo entregable
La calidad del Plan del Programa es clave para el éxito del programa. Se deben comprometer recursos y tiempo para producir y actualizar el plan y el gerente del programa debe planear esta tarea con cuidado. Este esfuerzo incluye las siguientes actividades:
— Revisión de los documentos de entrada
— Identificar al personal responsable de elaborar el plan, revisarlo y aprobarlo
— Desarrollar el cronograma para completar el plan
— Identificar la herramienta de gestión de proyectos adecuada
— Esquematizar cómo se usará el plan y cómo se actualizará
· Revisar el formato del Plan del Programa
El formato del Plan del Programa, que se proporciona más adelante, puede ajustarse para amoldarse a los requerimientos de un programa específico. Como mínimo, sin embargo, se deben incluir los contenidos indicados en el esquema.
· Preparar la introducción del Plan del Programa
Los siguientes aspectos deben quedar definidos y convenidos por todos los participantes:
— Propósito y objetivos
— Alcance
— Productos del Programa
Los entregables deben ser tangibles y mensurables para que quede claro en el programa, cuándo estos hayan sido completados.
— Interfaces con cada grupo de proveedores de soluciones, el cliente y terceros
— Interfaces personalizadas y organización
— Estándares y documentos de referencia
· Definir la estructura del programa
La estructura del programa se usa para facilitar la planificación y comunicaciones. En modo general se determina el alcance de las actividades y luego el equipo identifica los roles y responsabilidades de cada participante clave en el programa y en cada proyecto subsidiario. El gerente del programa debe asegurarse que todo el personal involucrado tiene un claro entendimiento de sus roles y responsabilidades dentro de cada etapa de la solución.
El gerente del programa define el grado de participación necesario del personal del proveedor de la solución y de los ejecutivos de la organización cliente, así como de las aprobaciones necesarias para los productos entregables claves del programa.
Los procesos del programa / proyecto, incluyendo aquellos acerca del control de cambios, administración de la configuración, herramientas y técnicas de gestión, comunicaciones, seguimiento y rastreo, reportes y controles, deben ser especificados.
· Desarrollar la estructura del desglosamiento de actividades a nivel del programa
La estructura del desglosamiento de actividades a nivel del programa debe quedar definida.
· Desarrollar los planes preliminares de proyectos.
Una vez que se tenga la estructura del programa y la estructura del desglosamiento de actividades, se desarrollan los planes de proyectos individuales.
· Revisar los planes de proyectos
Se revisan todos los planes de proyectos individuales para buscar interdependencias y aspectos de interfuncionalidad. Los gerentes de proyectos pueden revisar los planes de los otros gerentes. En programas complejos, se puede requerir la asistencia de terceros para revisar el proceso.
Se documentan las interdependencias de los proyectos y se resuelven los conflictos potenciales.
Se recomienda el uso de herramientas de planificación de proyectos como MS Project.
· Identificar tareas específicas a nivel del programa
Cualesquier tareas relacionadas con el programa, diferentes de las que se definan en los planes de proyectos, serán identificadas, estimadas y calendarizadas.
· Integrar los planes de programa / proyectos
Se extraen datos claves de cada plan de proyecto, como hitos principales y fechas, y se integran en el Plan del Programa. El equipo producirá un cronograma para el programa completo, usando esa información.
· Definir recursos y estimar costos
Se especifican todos los recursos necesarios para completar el programa, incluyendo personal, equipos y locaciones. Se estiman los costos asociados. Los datos acerca de recursos se integran en las definiciones de actividades y se reajusta el cronograma.
· Definir revisiones y aprobaciones
Se debe especificar el proceso de revisión y aprobación de los documentos del programa y las transiciones entre fases tanto del programa como de los proyectos subsidiarios.
· Conducir la planificación de administración de riesgos
El propósito de la planificación de la administración de riesgos es reducir la ocurrencia del riesgo, para minimizar el impacto si ocurre el riesgo y proponer acciones apropiadas si se requiere. El gerente del programa revisa y analiza los riesgos de los proyectos individuales y del programa como un todo, advirtiendo acerca de los riesgos que se salgan del control del equipo del programa.
· Desarrollo de los planes complementarios
Dependiendo de la necesidad, se desarrollan los planes que complementan el Plan del Programa. Se usa el mismo formato del plan del programa, excepto cuando se disponga de un formato específico.
· Optimizar los planes
En esta etapa se analizan los “trueques y concesiones” (traducción libre del concepto anglosajón: ‘trade-offs’) potenciales que aplican al uso de recursos, prioridades del proyecto e implementaciones técnicas. El equipo del programa podría verse en la necesidad de analizar distintos escenarios, cada uno basado en premisas distintas que afectan a los recursos, prioridades, asignación de actividades, cronograma y otros factores claves. MS Project se puede emplear para generar y evaluar diferentes escenarios.
De ser necesario, se negocian cambios deseables a nivel del programa con los gerentes de los proyectos individuales y luego se incorporan dentro de los planes de los proyectos y el programa.
· Completar los borradores finales
Se efectúan los cambios finales a los planes de proyectos y del programa.
· Revisar y aprobar los planes
Después de la revisión y aprobación final, el Plan del Programa debe ser aceptado y firmado por cada gerente de proyecto y el gerente del programa. El Plan del Programa deberá ser firmado también por el Director de la organización proveedora de la solución.
1. RESUMEN EJECUTIVO
2. INTRODUCCIÓN
2.1 Propósito y objetivos
2.2 Estrategia del programa
2.3 Alcance
2.4 Productos
2.5 Interfaces organizacionales
2.6 Documentos de referencia
3. ESTRUCTURA DEL PROGRAMA
3.1 Roles y Responsabilidades (Equipo del programa, Gerente del Programa, Gerentes de Proyectos, Líderes de Proyectos.)
3.2 Proyectos subsidiarios del programa, relaciones y dependencias.
3.3 Cómo trabajará el equipo del programa
3.4 Rol del cliente
3.5 Rol de terceras partes
3.6 Participación de ejecutivos y aprobaciones, relaciones entre ejecutivos.
3.7 Proceso de control de cambios
3.8 Técnicas de gestión de programas y herramientas a emplear.
3.9 Proceso de comunicaciones del programa
4. ACTIVIDADES Y ESTIMATIVOS
4.1 Tareas, subtareas y actividades y esfuerzo respectivo y habilidades para el programa y proyectos relacionados
5. RECURSOS
5.1 Personal
5.2 Equipos
5.3 Instalaciones
5.4 Otros
6. CRONOGRAMA
6.1 Cronograma por fase y etapas principales para el programa y proyectos relacionados
6.2 Lista de hitos7. REVISIONES Y APROBACIONES
7.1 Revisiones del programa
7.2 Aprobación de documentos del programa
7.3 Transiciones entre fases8. DEPENDENCIAS DEL PROGRAMA, RIESGOS Y CONTINGENCIAS
8.1 Dependencias en proyectos / eventos externos
8.2 Riesgos y contingencias
8.3 Proceso de resolución de problemasANEXOS
· Estructura de desglosamiento de actividades
· Planes complementarios
A continuación se presenta una descripción detallada de cada sección del Plan del Programa.
Sección 1 - Resumen Ejecutivo
Como mínimo incluya:
· El nombre del programa
· Nombre del cliente
· Todas las instalaciones involucradas
· Una historia breve del programa
· Una descripción del programa
· Una descripción de la solución que será entregada
· Cualquier otra información relevante al programa
Sección 2 - Introducción
Sección 2.1 - Propósito y objetivos
Brevemente describa las necesidades del negocio del cliente y sus problemas y cómo serán resueltos por el proveedor de la solución.
“Construcción de la razonabilidad del cambio y de la forma en que se espera que el proceso afecte a todos los miembros de la organización / comunidad.
Las razones del cambio se deben profundizar y articular de tal manera que se puedan transmitir a toda la organización. Concretamente, se deben describir y sustentar los hechos, patrones y tendencias del entorno que impliquen que no es sostenible la situación actual. Los mensajes deben ser suficientemente contundentes para vencer la inercia natural al cambio, pero debe cuidarse que no sean tan amenazantes que conduzcan a la negación. La inclusión de nuevas oportunidades dentro de la formulación y no solo de amenazas contribuye a brindar seguridad. Los argumentos deben representar puntos de partida para que en espacios amplios de reflexión permitan desarrollar una comprensión colectiva de las implicaciones para cada persona individualmente. Si el cambio no se entiende plenamente al nivel personal, difícilmente se logrará que cada miembro le asigne la importancia y se comprometa con su desarrollo.
Formulación y validación de la visión.
La imagen del estado deseado se debe formular de manera estimulante y detallada, incluyendo el propósito de la organización, sus principios fundamentales y su desempeño en términos económicos, de satisfacción de clientes objetivo y de impacto comunitario. Se debe describir la cultura organizacional deseada y el correspondiente clima laboral, así como el nivel esperado de satisfacción de los empleados. Se deben caracterizar los sistemas y procesos que deberán adoptarse y las herramientas tecnológicas principales que habilitarán la transformación. El ejercicio de construcción de una visión compartida debe involucrar a todos los estamentos de la organización / comunidad permitiéndoles amplio espacio para construir una comprensión colectiva.”
© 1.998 Carlos Pizano Mallarino.
Sección 2.2 - Estrategia del programa
Describa cómo se alcanzarán los objetivos del programa.
Documente las fases del programa. Los programas se pueden estructurar por fases, como Iniciación, Planificación, Ejecución y Cierre.
Identifique los hitos principales.
Sección 2.3 - Alcance
Describa los límites del programa. El alcance circunscribe las actividades o funciones a realizar. Brevemente describa qué procesos del cliente, instalaciones y locaciones se emplearán. Documento aquello que el programa no tendrá en cuenta.
Sección 2.4 - Entregables o productos
Describa la lista de los principales productos del programa, como los componentes del servicio, documentos, etc. Cubra componentes como hardware, software, entrenamiento y consultoría.
Sección 2.5 - Interfaces organizacionales
Describa todas las interfaces organizacionales que intervienen en el programa como clientes, terceras partes, de clientes de la organización del cliente, etc. Adicionalmente, identifique las interfaces internas del cliente y su organización que sean relevantes.
Sección 2.6 - Documentos de referencia
Incluya títulos, fechas y revisiones de los documentos que pertenezcan al programa.
Sección 3 - Estructura del programa
La identificación clara de la estructura del programa facilitará la planificación y las comunicaciones. Tome en cuenta la organización y estructura del programa, roles y responsabilidades. Use una o más gráficas para bosquejar la organización del programa. Incluya al cliente, proveedores de la solución y terceras partes.
Sección 3.1 - Roles y responsabilidades
Identifique todos los miembros del programa y equipos de proyectos relacionados, al igual que otras personas claves. Describa roles y responsabilidades específicos. Aclare los roles gerenciales versus los roles de personal técnico. Incluya los números telefónicos y dirección de correo electrónico. También incluya los roles del usuario final en cualquier actividad que represente una dependencia para el programa e indique sus responsabilidades.
Sección 3.2 - Proyectos integrantes del programa, relaciones y dependencias
Identifique todos los gerentes / líderes de proyectos participantes tanto del cliente como del contratista. Incluya los proyectos gerenciados por el cliente cuando sea apropiado, por ejemplo, si se comparten coberturas diferentes de alcance de un programa general más amplio. Revise todos los proyectos integrantes para identificar interdependencias y asunto interdisciplinarios.
Sección 3.3 - Cómo trabajará el equipo del programa
Muestre las relaciones de informes entre los miembros del programa, tanto para el cliente como para el contratista. Defina los roles de supervisión. Describa las reuniones programadas regularmente, procedimiento de comunicaciones, reportes y otros procedimientos. Determine quiénes serán las personas a contactar en las instalaciones del cliente.
Sección 3.4 - Roles del cliente
Identifique el personal del cliente que se comunicará con el personal del contratista e indique los medios de comunicación (verbal, escrita) que se emplearán. Si el cliente exige reportes o reuniones formales, descríbalos.
Sección 3.5- Rol de terceras partes
Describa cómo participarán las terceras partes dentro del marco del programa.
Sección 3.6 - Intervención de ejecutivos y aprobaciones, relaciones ejecutivas
Defina cómo intervienen los ejecutivos o gerentes funcionales de las partes participantes. Defina las aprobaciones necesarias para los productos principales del programa. Enumere, desde la perspectiva del usuario, los nombres de los ejecutivos de las partes y describa cómo se espera que apoyen el programa.
Sección 3.7 - Proceso de control de cambios
Defina el proceso de control de cambios que se usará para controla los entregables del programa. Defina los niveles de responsabilidad para la aprobación de cambios.
Sección 3.8 - Técnicas y herramientas de gestión de proyectos
Describa las técnicas que se emplearán para administrar el programa.
Sección 3.9 - Proceso de comunicación
Asegure comunicaciones frecuentes entre las partes asociadas con el programa para evitar el fracaso del programa. Planee los enlaces de flujos de información internas y externas al programa y determine qué tan frecuentemente se requiere la comunicación. Considere los enlaces siguientes:
· Comunicación con el cliente
· Comunicar / reportar hacia arriba de los miembros del programa con el gerente del programa
· Reportes intra programa de proyectos subsidiarios con el gerente del programa
· Comunicación hacia abajo con (miembros del equipo, el gerente del programa, líderes de proyectos) acerca de los objetivos principales del programa, eventos relacionados con el programa y retroalimentación.
· Comunicación con y presentación de informes a la alta gerencia.
Adicionalmente, considere las herramientas que facilitarán la comunicación.
Sección 4 - Actividades y Estimativos
Aquí se deben definir las actividades y estimativos principales del programa.
Sección 4.1 - Tareas, subtareas, actividades y esfuerzos respectivos y habilidades para el programa y proyectos integrantes
Para cada fase del programa, defina la estrategia, prerrequisitos, tareas, actividades externas y criterios de éxito.
Para cada tarea, proporcione una descripción, el recurso y la habilidad o conocimiento requeridos, estime el esfuerzo y el nombre de la persona responsable.
De modo similar, designa las subtareas para cualquier tarea que se ejecutan enteramente a nivel del programa. Las subtareas de las tareas ejecutadas por proyectos integrantes serán definidas en los proyectos respectivos.
Tabla 1-1: Lista de Tares / Subtareas
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ID tarea / subtarea |
Descripción |
Recursos / conocimientos requeridos |
Esfuerzo estimado |
Persona responsable |
Sección 5 - Recursos
Proporcione los recursos necesarios y disponibles para el programa.
Sección 5.1 -Personal
Presenta una tabla que muestre los individuos asignados, sus roles, organizaciones y tiempo asignado. Resuma la cantidad total de días-hombre y otros gastos por fases, haga una referenciación cruzada entre proyectos e identifique las fuentes de los estimativos.
Tabla 1-2: Recursos del programa
|
Nombre |
Rol |
Organización |
Días-hombre asignados |
Sección 5.2 - Equipos
Describa los requerimientos logísticos para acceso telefónico, fotocopiadoras, equipos especiales y equipos de cómputo requeridos.
Sección 5.3 - Instalaciones
Describa las necesidades para espacio en el sitio de trabajo, espacio de oficina u otra necesidad.
Sección 5.4 - Otros
Proporcione una lista de requerimientos especiales como accesos a pisos, cuentas de correo electrónico, etc.
Sección 6 - Cronograma
Desarrolle el cronograma del programa sobre la base de los estimativos de tiempo y la secuencia requerida y duración de las tareas, subtareas y actividades.
Sección 6.1 - Cronograma por fase y tareas principales del programa y proyectos relacionados
Detalle el cronograma del programa, fase por fase, incluyendo las tareas principales del programa y proyectos relacionados. Proporcione gráficas Gantt como anexos.
Tabla 1-3: Cronograma del programa
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ID Fase / tarea |
Descripción |
Fecha planeada de inicio |
Fecha de terminación |
Fecha de comienzo real |
Fecha de terminación |
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Sección 6.2 - Lista de Hitos
Detalle los hitos principales del programa e indique el estado de estos en cualquier momento dado durante el programa.
Tabla 1-4: Hitos del programa
|
Nombre del hito |
Fecha planeada de conclusión |
Fecha real de conclusión |
Sección 7 - Revisiones y aprobaciones
Esta sección puede ser la más crítica del Plan del Programa. Todo el personal que interviene debe entender el propósito y cronograma del programa como también los procedimientos que se usarán y la repartición de responsabilidades.
Sección 7.1 - Revisiones del programa
Establezca un calendario de revisiones para el programa que satisfaga las necesidades de todas partes. Provea detalles suficientes para anunciar y preparar las revisiones y agendas, como objetivos, participantes, directores, asuntos a tratar, distribución de los informes de revisión y disposición de los materiales de revisión.
Sección 7.2 - Aprobaciones de documentos del programa
Describa el proceso de aprobaciones (incluyendo nivel de aprobación, organización y procedimientos) dentro de la firma contratista, la empresa cliente y terceras partes.
Sección 7.3 - Transiciones entre fases
Defina los criterios y procesos para realizar las transiciones entre las fases.
Sección 8 - Dependencias del programa, riesgos y contingencias
Revise y valore los riesgos y dependencias de los proyectos integrantes y del programa total. Resalte los riesgos que queden fuera del control de los miembros del equipo del programa. Discuta los planes de contingencia para mitigar la ocurrencia de los riesgos.
Sección 8.1 - Dependencias hacia proyectos y eventos
Discuta las actividades sobre las cuales el equipo del programa tiene poco control. Describa y discuta el impacto de las actividades que se retrasen o fallen. Discuta la sensibilidad que presenta el programa general hacia esos eventos. Explique las medidas de mitigación de riesgo que se tomarán.
Sección 8.2 - Riesgos y contingencias
¿Cuáles son los riesgos técnicos y administrativos? ¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de los eventos de riesgo? ¿Cómo se puede mitigar la posibilidad de falla por esos riesgos? ¿Se han desarrollado los planes de reducción de riesgos? ¿Qué planes de contingencias se tienen? ¿Se cuenta con fondos de contingencia?
Sección 8.3 - Proceso de solución de problemas
Describa cómo se identificarán, clasificarán, priorizarán, escalarán y resolverán los problemas. También identifique los mecanismos de comunicación y rutas y responsabilidad de resolver problemas para el programa y cada proyecto integrante.
La información contenida en el Plan del Programa debe presentarse de un modo conveniente para revisión de la Dirección del programa. Cualquier interrogante detallado que requiera mayor investigación se debe resolver antes de la revisión, de ser posible. Cualesquier cambios convenidos serán registrados.
La Dirección por parte del contratista acordará y aprobará los requerimientos de recursos, hitos críticos y riesgos del programa y la administración de estos.
La siguiente lista de verificación se puede usar para revisar si el Plan del Programa está completo:
· Las afirmaciones en la Introducción, Sección 2, están alineadas con los objetivos subyacentes del programa.
· Las actividades de la sección 4, Actividades y Estimativos, cubren completamente los objetivos fijados en la sección 2 y cumplen con los entregables requeridos.
· El tipo y cantidad de entregables se ha definido.
· Todos los recursos mencionados en la sección 6, Recursos, están en concordancia con los últimos compromisos.
· Cada miembro del equipo ha leído y aprobado el Plan del Programa.
· El cronograma ha sido convenido y está en concordancia con los compromisos de recursos.
· Los hitos han sido convenidos por el cliente y el contratista.
· Se incluyen todos los planes apropiados.
· Las dependencias del programa están alineadas con el plan de recursos.
· Se han identificado las dependencias del programa hacia los usuarios finales y se cuenta con planes de contingencia y eventos activadores.
· Los riesgos adicionales se han comunicado a las personas que intervienen. Por ejemplo, los riesgos con recursos se han comunicado a los gerentes de los recursos.
· Cualquier asunto pendiente ha sido resuelto, se ha identificado el riesgo o se cuenta con un procedimiento para resolverlo.
· El plan se puede poner en operación tan pronto sea aprobado.
· Todas las participaciones del cliente se han comunicado al cliente y han sido entendidas.
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