Gestión Deportiva, Tres Ejes de la Calidad, más allá de
las personas y
Prof. Dr. Marcelo González Orb
Universidad Metropolitana de Ciencias de la Educación Chile
Académico Departamento de Educación Física
Deportes y Recreación
POR EL PERIODISTA TOMAS E.MONTAS DEL DEPARTAMENTO DE DIVULGACION DE LA SECRETARIA DE ESTADO DE DEPORTES EDUCACION FISICAYRECREACION.
Y LA " GESTORA deportiva "" JAZMIN JACOBO RAMOS.
( PERIODISTA TOMAS E.MONTAS Y "GESTORA DEPORTIVA " JAZMIN JACOBO RAMOS.
La búsqueda de una gestión de calidad así como la toma de conciencia de quienes
se
encuentran al frente de las entidades deportivas, son tratados con motivo de
hacer de
estas instituciones modelos eficientes y de calidad. Algunos de los aspectos
determinantes de la gestión, así como la responsabilidad del dinamismo a sus
estructuras como modelo de eficiencia, se someten a crítica para hacer de las
organizaciones deportivas modelos con proyección internacional, con miras de
asumir
retos organizativos de envergadura.
Los responsables de la dirección de las entidades deportivas al ingreso del
nuevo siglo
juegan roles fundamentales. Además de ser los responsables de organizar, dirigir
y
controlar las funciones desempeñadas por las personas que están bajo su
supervisión,
también tienen que velar por la proyección, tanto en el ámbito nacional como en
el
internacional.
Las actuales políticas del sector deportivo pretenden lograr una mejora
cualitativa y
cuantitativa de su proceso. Para alcanzar estos propósitos, no basta con
capacitar a los
técnicos y aumentar la jornada laboral destinada a prestar atención a las
demandas del
deporte, sino que también es necesario contar con diagnósticos vigentes que
permitan
obtener información sobre su gestión.
Algunas de las funciones que éstos desarrollan habitualmente, de cuyo éxito
depende
el buen desarrollo de las entidades, están relacionadas, entre otras cosas, con
procesos
de planificación, organización, control y supervisión técnica, y de manejo de
recursos
financieros. La observación de estas funciones permite configurar una visión de
la labor
del directivo.
De tal manera que al evaluar formativamente la gestión desarrollada destacando
tanto
los aciertos como los puntos débiles surgidos durante el ejercicio de su función
resultan
fundamentales.
En la actualidad es posible configurar un cuadro evaluativo en el que se
aprecian las
áreas deficitarias del ejercicio desarrolladlo. Consecuentemente, a partir de
esta
panorámica específica de su dirección, se puede contar con una visión colectiva
de
deficiencias producidas en los procesos de dirección que permitan detectar
aquellos
aspectos susceptibles de mejora.
La problemática de la calidad de la gestión deportiva debe ser abordada de tal
manera
de forma ordenada, completa y científica, siendo fundamental establecer
aproximaciones conceptuales en referencia a aquellos aspectos que se relacionan
con
su labor como directivo. Ello permite efectuar un acercamiento y contar con una
mayor
comprensión de la magnitud e importancia de indagar acerca del ejercicio del
cargo.
El modo de conducir una entidad deportiva en la actualidad debe ser dinámico y
eficiente, donde cada uno de los integrantes de la organización desarrolle con
sentido
autocrítico establecer aquellos aspectos deficientes de la gestión desarrollada.
Lo
enunciado otorga a los responsables de dirección de las entidades Deportivas la
responsabilidad de buscar los mecanismos para preparar de la forma adecuada a
los
cuadros directivos.
Las entidades de educación superior acorde a las demandas de las actuales
políticas
deportivas de Chile, asumen el reto y la responsabilidad en este proceso, lo que
podrá
traer consigo el fortalecimiento de las estructuras deportivas en aquellos
aspectos que
son de su competencia, acercando el deporte a la comunidad y éste a la
educación,
base de la sociedad.
Con esto se pretende que los responsables directivos deportivos puedan asumir
retos
organizativos de mayor envergadura al poner a su alcance herramientas que
permitan
optimizar la calidad de su labor.
El deporte, en sus múltiples manifestaciones, se ha convertido en una de las
actividades con mayor capacidad de movilización y convocatoria de nuestro tiempo
y se
afianza como uno de los fenómenos sociales de mayor arraigo en nuestra sociedad.
En
este aspecto radica la importancia de la responsabilidad adquirida por quienes
tiene por
misión incrementar y satisfacer los intereses tanto de la comunidad que le rodea
como
de la sociedad.
Pero el estudio de la calidad de gestión desarrollada por los responsables de la
dirección deportiva no se puede efectuar desde un solo plano, sino que debe
desarrollarse desde distintas vertientes y complejos análisis reflexivos de
particular
importancia. Por un lado se encuentra el precisar las vías de comunicación que
éste
mantiene como máximo responsable de la organización, y, por otro, el establecer
el
marco normativo de su desempeño, es decir, se deben de especificar las redes de
comunicación que mantiene en el contexto de su quehacer directivo, aspectos que
de
una u otra manera afectan el ejercicio de su función y que permiten señalar si
está
desarrollando su labor de gestión dentro de un contexto de calidad.
En los últimos años se observa una creciente necesidad de actuar y dirigir las
organizaciones de forma más eficiente, sean éstas de carácter deportivo o de
otra
naturaleza. Surge así el concepto de administración, que trae consigo el
problema de
establecer su significado específico.
El análisis evolutivo de las diferentes teorías administrativas resulta
interesante, debido
a que el estado actual de la administración es el resultado histórico e
integrado de
contribuciones acumuladas que provienen de los más variados campos de la
actividad
científica, por lo que no es de extrañar que utilice conceptos y principios que
han
evolucionado a través del tiempo.
Estas aportaciones de carácter interdisciplinario Integran una diversidad de
enfoques,
conceptos y teorías que provienen de otros campos. Conocimiento que hace posible
efectuar una propuesta, con principios administrativos capaces de orientar a sus
responsables de dirección. Se debe indicar que no existe un modelo único de la
función de dirección administrativa, puesto que cada realidad reclama uno propio
que,
lógicamente, debe estar de acuerdo con las exigencias mínimas de su función
especifica. Sin embargo, de todas las escuelas se pueden extraer elementos que
en
definitiva permiten aportar las bases para configurar una escuela ideal. Su
finalidad es
consolidar un modelo de gestión capaz de afrontar los retos que se plantean en
el
ámbito directivo deportivo, pero respetando la esencia de la comunidad donde se
inserte.
En la actualidad, existen diferentes corrientes por medio de los cuales se rigen
las
labores administrativas, dentro de las que podemos destacar: La escuela
científica, la
escuela sistémica de la conducta laboral, la escuela empírica, la escuela de la
teoría de
las decisiones, la escuela, productiva, la matemática, la escuela del
comportamiento
humano, la escuela ambiental, la escuela del pensamiento social, la escuela
jurídica, la
escuela política, las actuales corrientes de administración, como son la
autogestión, el
desarrollo organizacional y la administración japonesa, que dada su importancia
y
vigencia deben ser analizadas, debido a que su estudio resulta de importancia,
ya que
permiten por un lado aclarar el concepto de administración y definir su campo de
aplicación, y, por otro, establecer cómo éstas se proyectan hacia la tarea que
debe
desempeñar el responsable directivo.
Se debe destacar que la calidad de la labor de gestión deportiva está
condicionada
tanto por la actuación de los directivos como por la multiplicidad de factores
que
intervienen en el proceso de la tarea administrativa, de tal manera que la
implantación
total es difícil de obtener, pero sí es posible desarrollar su aproximación.
Algunas de las vías de comunicación se establecen con entidades tan importantes
como el Comité Olímpico Internacional (COI), los Comités Olímpicos Nacionales
(CONs), las Federaciones Internacionales (FI). Una de las muchas funciones de
quien
se encuentra al frente de una entidad deportiva es la de servir de enlace entre
las
distintas instancias deportivas. Viendo cómo se efectúan estas relaciones, se
puede
determinar también la eficiencia y eficacia de su gestión.
Una institución estable y compleja como es una Entidad deportiva demanda
establecer
un sinnúmero de relaciones tanto de carácter interno como externo. Las
estructuras
organizativas a las que aquí hacemos referencia corresponden al mundo exterior,
siendo necesario abordar la problemática desde una visión interior.
La calidad de gestión debe considerar qué espera la sociedad de quien se
encuentra al
frente de la organización como máximo responsable de la entidad, y a tal efecto
se
debe recurrir al análisis de las distintas disposiciones legales que norman sus
desempeños, con el fin de que, a partir de estos antecedentes, que regulan su
ejercicio
como responsable de la dirección, se pueda establecer si está realizando
eficientemente su labor al frente de la organización.
Desde el punto de vista normativo legal se debe hacer alusión a las actuales
Leyes que
regulan el sistema deportivo nacional y en segundo termino a las políticas
deportivas
emanadas por el Supremo Gobierno, que dictaminan en sus disposiciones el rol y
competencia del ejercicio desarrollado por los máximos directivos deportivos.,
las que
garantizan que la labor desarrollada tenga un impacto positivo en el medio
disposiciones que establecen las pautas mínimas a respetar en su labor
directiva. La
posición adquirida como responsable directivo y la naturaleza jurídica de la
misma le
hacen dar cuenta de sus actos, que están en consonancia con las exigencias
especificas del cargo.
El responder a este compromiso ante las personas que constituyen la organización
deportiva y el medio en el cual ésta se desenvuelve, se encuentra más en el
plano ético
moral que en el legal. Esto es debido fundamentalmente a que la ley no puede
contemplar explícitamente toda la responsabilidad que demanda el ejercicio del
cargo, y
también a que la actuación del directivo ha de ser desarrollada con plena
conciencia,
para garantizar el buen desarrollo de la organización.
La regulación de la dirección deportiva tiene por lo general tres orígenes
diferentes:
o
Las normas
que emanan de los poderes del Estado
o
Las propias
del ámbito territorial de cada Región.
o
Las
deportivas de los máximos entes deportivos internacionales de cada
especialidad.
De esta manera, quien está al frente de la entidad deportiva debe responder por
su
actuar ante estos tres niveles de competencia administrativa.
Los cambios sucedidos en los últimos tiempos han planteado la necesidad de
experimentar nuevas formas organizativas que adquieran características que las
distingan unas de otras, por su diseño, especialización, metas y dirección.
El conducir una organización demanda por un lado implementar caminos adecuados
para satisfacer las expectativas de los demandantes, es decir, cumplir con los
objetivos
para lo cual es diseñada y por otro satisfacer los intereses de quienes trabajan
en ella.
La responsabilidad de quién está al frente de una organización debe orientarse a
dotar
a las entidades de estructuras adecuadas para hacerlas ágiles y eficientes, pero
se
debe tener presente que la disposición otorgada no la hace más eficiente, su
dinamismo se basa, además, en factores de contingencia, en la eficiencia de sus
integrantes, en el tipo de diseño que ésta se otorgue, en las vías de
comunicación, etc.
Por lo general en las organizaciones coexiste una estructura formal y una
informal; la
primera consiste en un sistema deliberadamente establecido de coordinación de
las
personas, mientras que la indicada en segundo lugar surge de la existencia de
afinidades profesionales, sociales culturales o personales entre los individuos.
De
hecho, la estructura real de la organización, la que funciona en la práctica,
resulta de la
mancomunión entre ambas.
La estructura, la organización y la calidad de gestión se relacionan entre sí, y
de estos
tres elementos depende la eficiencia y calidad de la dirección desarrollada. El
diseño
organizativo tiene como propósito configurar el interior de la organización,
obteniendo
como resultado una estructura eficaz y eficiente; este diseño es y debe ser
proporcionado por el responsable de la dirección.
Debemos señalar que la estructura representa, en esencia, un complejo diseño de
redes de comunicación, hallándose ésta relacionada tanto de forma interna, con
sus
integrantes, como externamente, con las instituciones afines. Su análisis
permite contar
con una visión de las vías de comunicación y autoridad otorgadas, conocidas
comúnmente como flujos, consistente en los procesos de transferencia de la
información al interior de la organización.
La búsqueda de una óptima gestión nos lleva a relacionar las estructuras con las
vías
de comunicación y uno de los autores que los vincula es Weber quien desarrolló
toda
una teoría de eficiencia de las instituciones, a la cual denominó burocracia.
Esta
palabra, aparentemente familiar, resulta muy compleja por todo lo que realmente
implica, debido a que contrariamente a la concepción entramada del desarrollo de
las
labores, ésta representa ser el ideal de gestión. Esta distorsión del lenguaje
da lugar a
definir lo que realmente constituye este término, su importancia e implicación
en el
establecimiento de la calidad de gestión de una organización.
La eficiencia de la labor de dirección en las entidades depende del tipo de
diseño
estructural otorgado y de las vías de comunicación utilizadas, entre otros
aspectos
importantes, cuya responsabilidad de diseño recae en quién se encuentra al
frente de la
entidad, dado que cada organización debe adquirir sus propias modalidades de
desenvolvimiento, acordes a sus exigencias y realidades. En tal sentido el
análisis de
ambos aspectos es importante, pues permite efectuar un acercamiento para
establecer
la calidad de dirección.
¿Qué entendemos
por gestión?, ¿Qué es
management?,¿Qué
entendemos por
calidad?, ¿Cuál es la importancia del liderazgo?, ¿Cómo se relaciona el
liderazgo con la
dirección?, ¿Que rol juega la estructura de una organización en la eficiencia?.
Son
algunos de los aspectos que deben ser analizados para conformar una visión
amplia
sobre la calidad de gestión directiva.
Se debe tener presente que las instituciones se encuentran en constante
evolución,
dando lugar al requerimiento de personas cada vez más calificadas y preparadas
para
desarrollar la labor de dirección. En tal sentido es preciso analizar algunos
elementos
relacionados con los responsables de su dirección.
Los modernos modelos de gestión demandan el implementar sistemas de dirección de
calidad. El dirigir implica, entre otras cosas, el distinguir perfectamente los
asuntos
importantes, saber evitar los errores y superar los obstáculos que se presentan
habitualmente en el ejercicio del cargo.
Para lograr resultados positivos lo primero que se ha de hacer, es evitar los
errores que
impiden obtener un rendimiento adecuado de la organización, es decir, dirigir es
desarrollar una gestión dé calidad. Lo que se logra en la medida en que se dé un
correcto cumplimento a los procesos de dirección, planificación, organización,
supervisión y control.
Las entidades eficientes se caracterizan, entre otras cosas, por contar con
directivos
que ejercen controles minuciosos de los recursos económicos, prestan asesoría,
desarrollan labores de supervisión y orientan su actuación al tratar de
incrementar la
participación. Esto da como resultado una gestión participativa y de calidad
cuyos
logros se proyectan tanto de forma interna como externa.
La calidad está relacionada a indicadores de rendimiento que son importantes,
porque
permiten señalar por un lado lo que se desarrolla de forma adecuada y por otro
detecta
los errores que se comenten. De esta manera se aprende tanto de los éxitos como
de
los fracasos, lo que permite optimizar el ejercicio directivo producto de una
mayor
eficiencia de la labor de dirección.
Lograr resultados positivos y satisfactorios es una función básica y prioritaria
de todo
directivo. Sin resultados positivos todo queda en buenas voluntades, en
expectativas
posibles, en excusas injustificadas, de tal manera que resulta aconsejable
establecer
criterios de eficiencia que señalen cuándo una gestión es o no de calidad.
Por lo general, a un directivo/a se le valora de forma positiva en la medida que
obtiene
buenos resultados, es decir, los resultados son importantes, aunque no siempre
son
consecuencia directa de la capacidad de dirección. Aunque parezca ilógico, se
pueden
hacer bien las cosas y no conseguir los resultados previstos o viceversa, ya que
el logro
depende de diversos factores sobre los cuales no siempre se puede tener control
total.
Otro de los aspectos que determinan la calidad de gestión es el liderazgo, como
cualidad cada vez más requerida para desarrollar la labor dirección. La misión
adquirida
por quien está al frente de la organización, cual es el conducir a otras
personas, no es
una tarea fácil, requiere de condiciones personales precisas, se asocia a
pertenencia a
grupos, a lograr los objetivos mediante la utilización máxima de las capacidades
individuales. También se asimila al hecho de que las personas tienden a seguir a
quienes consideran que están capacitados para alcanzar tanto las metas
institucionales
como las propias individuales.
Los aspectos anteriormente enunciados son importantes debido a que afectan la
labor
de dirección y determinan la calidad de gestión de las organizaciones
deportivas. En tal
sentido, dada su particular importancia, las desarrollaremos más detenidamente a
continuación.
Uno de los aspectos de mayor preocupación en la actualidad, radica en como hacer
mejor el ejercicio de la dirección de las entidades deportivas, siendo uno de
los caminos
el detectar las deficiencias que se presentan durante su desempeño.
El problema es inquietante y afecta no tan solo al quehacer deportivo, sino
también es
materia de interés de los más diversos campos de desempeño. Pero en contraste
con
otras realidades, las entidades deportivas carecen en la actualidad de
instrumentos
adecuados destinados a medir el desempeño de los máximos responsables de su
dirección. En este sentido, el reto está enfocado a dos aspectos: por un lado
proponer
instrumentos que permitan establecer la calidad del desempeño directivo
detectando las
deficiencias y, por otro, asumir las necesidades de perfeccionamiento adecuadas
a
cada caso.
( PLANO OPERATIVO CULTURAL CLUB LOS CACHORROS,CRISTO REY,REPUBLICA DOMINICANA.)
El afrontar la realidad de lo que estamos haciendo, bien o mal, resulta
imprescindible
para la mejoría. Uno de los caminos es el uso de instrumentos apropiados. La
evaluación constituye en la actualidad una herramienta básica para la
optimización,
debido a que permite recoger, comprobar, compartir, ofrecer y utilizar
información sobre
la labor desarrollada tanto del responsable de la dirección de la entidad, así
como de las
personas que se encuentran bajo su cargo.
Es decir, la evaluación es el proceso que permite apreciar, dentro de la mayor
objetividad posible, la actuación de una determinada persona durante un
determinado
período de tiempo, en relación con su desempeño habitual, con el fin de tratar
de
mejorar las actuaciones futuras en orden a un mayor desarrollo tanto personal
como
institucional.
Todo directivo debe juzgar y evaluar su gestión y la desarrollada por sus
colaboradores.
La evaluación no es un método de medida destinado a establecer si es buen o mal
director, sino más bien un proceso que trata de ayudar a mejorar su cometido.
Tampoco
es un fin en sí misma, sino un medio, un instrumento, una herramienta que sirve
para
mejorar y potenciar la labor directiva.
La evaluación es sobre todo un instrumento que permite mejorar la eficiencia de
la
gestión orientando debidamente las actividades y conductas, así como permite
reforzar
el rol directivo como agente transmisor de los objetivos y valores establecidos
por la
dirección. Es también un instrumento de información y comunicación que permite
conocer su desempeño como los de sus colaboradores. Por otro lado permite
mejorar
las comunicaciones tanto ascendentes como descendentes, se constituye en un
instrumento de motivación, porque permite conocer las demandas y necesidades de
los
colaboradores en materias de orientación profesional y formación.
Las entidades de servicio, en general, están comenzando a afrontar la necesidad
de
optimizar su labor, y en tal sentido algunas de éstas ya han asumido el reto
siendo
innovadores, constituyéndose en ejemplo para otras organizaciones de mayor
tamaño,
implementando el convencimiento de la visión que la evaluación no representa una
sanción, sino que, por el contrario, han asumido que su aplicación es una
actividad más
dentro de su funcionamiento, lo que conlleva que se contemple con naturalidad.
En cualquier caso, es conveniente tener claro que la evaluación responde a una
doble
necesidad en una organización. Por una parte, permite establecer si sus miembros
cuentan con la capacidad para realizar el trabajo asignado, y por otra, la de
valorar
cómo se pueden realizar mejor los cometidos a partir de la detección de las
debilidades
del ejercicio directivo.
Se han tratado algunos aspectos relacionados con los elementos a considerar para
desarrollar una optima gestión deportiva, pero éstos han sido tratados de forma
general
y lo que ahora se pretende es establecer su aplicación concreta y así poder
destacar
aquellos elementos que son necesarios para mejorar la labor de dirección.
No se trata de poner en tela de juicio el desempeño de quien se encuentra al
frente de
una entidad deportiva, sino que lo que se pretende es destacar aquellos aspectos
que
se han de contemplar en un proceso evaluativo, dejando establecido que éste debe
poner énfasis en el respeto de la integridad del máximo directivo.
Dentro de los elementos a evaluar, tenemos, en primer lugar, si éste presta
atención a
la estructura y en segundo lugar, si se establecen los criterios bajo los cuales
el máximo
directivo asigna las tareas a los colaboradores más directos, ya que estructura
y
organización son dos elementos estrechamente ligados que afectan el
funcionamiento
de la entidad.
También el liderazgo, el estilo de dirección y las motivaciones son factores de
relevancia y que influyen en el éxito de la dirección de calidad, por lo que
igualmente
han de ser evaluados por su relación con el actuar de los colaboradores. Se debe
tener
presente que no existe una forma ideal de dirigir, sino que lo que realmente
hace eficaz
a la labor de dirección, es el ser coherente tanto con las demandas del medio
como con
las exigencias del cargo.
En las presentes líneas se pretende profundizar en aquellos elementos que
identifican
como se desarrolla la gestión de un directivo deportivo y que permiten efectuar
una
aproximación de lo que podría ser una gestión de calidad.
La idea de que la calidad de gestión debe ser medida solo por los resultados
deportivos, resulta desfasada como ya se ha dicho, por eso se proponen otros
elementos de singular importancia, que también permiten medir la calidad de
dirección
pero dentro de un modelo de calidad, eficiencia y modernidad. Es decir La
calidad de
gestión desarrollada, no pasa solo por los resultados, ya que hay otros
parámetros de
medida de singular importancia como son: el aprovechamiento de los recursos
humanos y económicos existentes, la agilidad y eficiencia para desarrollar las
tareas o
el cumplimiento de las metas propuestas, etc. Aspectos que deben ser evaluados
constantemente para mantener una gestión de calidad, pues son estos elementos
los
que pueden determinar el éxito o el fracaso de una dirección.
A partir de estos antecedentes se propone un modelo de gestión a implementar,
dejando establecido que a ésta se le han de efectuar las modificaciones
correspondientes para que se ajuste a cada realidad.
De acuerdo a lo expuesto, se pueden extraer algunas conclusiones relacionadas
con el
tema que nos ocupa. Con el fin de no extendernos demasiado resumimos a
continuación las que nos parecen más importantes:
Que a pesar de que hay una normativa legal que establece las funciones que deben
cumplir los responsables de la dirección de las entidades deportivas, ésta es
bastante
escasa, poco clara y en algunas veces hasta un poco confusa. En ella se dejan
muchos
vacíos que probablemente deberían ser estudiados para puntualizar cuales han de
ser
sus funciones.
Es preciso indicar que si bien la normativa permite a los directivos deportivos
establecer
sus propias reglas, que si bien otorgan libertad a sus responsables para que
puedan
efectuar contribuciones al desarrollo de sus disciplinas y a la sociedad en
general, en
algunos casos esta posibilidad puede no ser bien utilizada.
Por otra parte desde el punto de vista de la organización, la responsabilidad
asumida
obliga a buscar más eficiencia. Para eso debe proponer nuevos modelos, tanto de
estructuras como de funcionamiento, adecuados a las necesidades específicas del
deporte chileno.
Desde otro punto e vista el procurar concebir un modelo de organización cuyo
funcionamiento sea ideal, como lo concibe Weber en la teoría de la burocracia,
resulta
imposible en la realidad por la naturaleza misma del ser humano, ya que éste
presenta
limitaciones que son transferibles a su quehacer. El esfuerzo debe estar
orientado a
efectuar una aproximación al ideal.
Se debe destacar que los modelos de gestión deportiva que se necesitan hoy en
día
plantean nuevos desafíos que dejan atrás los funcionamientos rutinarios y con
poca
comunicación entre los diferentes estamentos; es decir, se necesitan mecanismos
actualizados que permitan dar agilidad a los procesos y faciliten el
funcionamiento de
todo tipo de flujos.
La búsqueda de esta manera se debe orientar a establecer perfiles de un líder
dinámico
y con seguridad en sí mismo por las exigencias que demanda este tipo de
actividad.
Los responsables que no cuentan con esta condición básica por lo general, tienen
escaso reconocimiento, lo que posiblemente puede llevarlos al fracaso por falta
de
apoyo de sus colaboradores.
Se debe procurar establecer una relación entre los indicadores de rendimiento y
un
estilo de dirección. Aunque la caracterización de los estilos de dirección
definidos por
Blake y Mouton puede constituir un buen punto de referencia, no es menos cierto
que
cada entidad requiere de uno adecuado a sus propias necesidades y
circunstancias.
La misión de los directivos debe ser la de conseguir que los miembros de su
equipo den
lo mejor de sí, se empleen al límite, estén satisfechos en la realización de su
cometido y
que trabajen con eficiencia. Esto se consigue por un lado manteniendo una
elevada
motivación y por otro, facilitando la actualización de todos los colaboradores.
Los procesos de evaluación de la calidad de la gestión, deben contemplar la
utilización
de instrumentos adecuados que se constituyen en piezas claves de la misma. De
esta
forma se pueden detectar y realizar las correcciones necesarias para elevar
tanto la
calidad individual como colectiva de los integrantes de las organizaciones
deportivas.
La aplicación de procesos de evaluación es importante para la labor de
dirección. Su
uso sistemático permite conocer la situación real del proceso y aplicar las
medidas
necesarias para corregir las desviaciones. Su ausencia puede suponer un riesgo y
una
irresponsabilidad por carecer la entidad de mecanismos que permitan controlar su
desempeño.
La falta de instrumentos que permitan evaluar la calidad de gestión es lo que ha
sido
motivo de a intentar encontrar un modelo que pueda ser de utilidad para en el
contexto
de la propia realidad deportiva nacional.
Finalmente es preciso manifestar que el interés por llegar a dirigir una entidad
deportiva
en los últimos tiempos ha sido temática incisiva. Este hecho es debido
fundamentalmente a la trascendencia adquirida por el deporte en la sociedad.
Pero
algunas veces, quienes aspiran a guiar los destinos de estas entidades, adolecen
de los
conocimientos y capacidades adecuadas para desempeñar tal función.
Esta debilidad implica que durante su desempeño se puedan presentar una serie de
situaciones que, en definitiva, afectan el ejercicio directivo y con ello el de
su entorno.
La responsabilidad se debe orientar a la búsqueda de modelos eficientes y de
calidad
en la dirección, lo que de lugar a que emerjan investigaciones y publicaciones
que
tratan de establecer el deber ser de la labor de dirección.
En el campo de la gestión deportiva no son muchas las aportaciones. Algunos
autores
procuran contribuir al proceso de optimización de esta importante labor, entre
los que
destacan Heinemann (1987), quien trata y señala la importancia e impacto que
tiene la
gestión deportiva desde una perspectiva económica. Otro punto de vista es el de
Camps (1993), que examina las federaciones bajo una perspectiva de su
funcionamiento jurídico. París (1996) analiza las organizaciones deportivas sin
fines de
lucro, dentro de las cuales se encuentran las federaciones autonómicas. Mestre
(1997)
en sus diversas publicaciones, aporta su visión del funcionamiento y la labor de
las
instituciones deportivas de carácter municipal. Acosta (1999) señala el camino
del deber
ser del desempeño de la gestión en las organizaciones deportivas. Blanco [et
al.] (1999)
analizan las estructuras deportivas desde la perspectiva legal. Sin embargo,
ninguno de
estos destacados autores se aproxima o llega a señalar como optimizar la labor
de
dirección.
Por otro lado, es interesante destacar cómo han surgido una serie de revistas
especializadas en el ámbito de la gestión, las cuales aportan antecedentes
específicos
de la labor de
dirección en diversas partes del mundo como son:
Management Science,
Journal of Sports Management,
Management
&
Empresa, Management Learning,
etc.,
lo cual demuestra la vigencia y preocupación por la presente problemática.
Pero la variada gama de artículos en sus publicaciones no centra su foco de
atención
en propuestas instrumentales que permitan establecer o introducir mejoras al
proceso
de dirección, ni divulgar el desarrollo de investigaciones que permitan
optimizar la labor
directiva. Esta falta de estudios y propuestas repercute directamente en el
ambiente
deportivo, a causa de que se inhibe de una u otra manera el poder optimizar el
ejercicio
directivo, lo cual fundamenta la importancia de su desarrollo, con motivo de
dotar al
sistema instrumentos preventivos que permitan establecer la calidad del
desempeño
desarrollado.
A partir de ambas premisas, se debería establecer la relevancia de efectuar un
profundo
cambio al ejercicio directivo, incorporando criterios que se vinculen a los
procesos de
modernización. Para ello se deben considerar los conceptos de eficiencia y
eficacia,
pero otorgando las debidas oportunidades a quiénes están al frente de la
entidad.
El rol que adquiere quien se encuentra al frente de una entidad deportiva, se
puede
visualizar a través de su estilo de dirección, que por lo general se basa en sus
propias
creencias, convicciones, valores y actitudes aprendidas a lo largo del tiempo,
primero
como deportista, luego como dirigente y finalmente en su calidad de director de
luna
entidad deportiva.
El papel que desempeñan los directivos en su calidad de cabeza visible de la
dirección,
queda claramente establecido por Mintzberg, autor citado por Gil y Giner de la
Fuente
(1991), quienes lo representan a través de un conjunto de acciones que
desarrolla éste
en su calidad de responsable de la organización como son las de: representar,
comunicar, informar, liderar, recibir, transmitir, llevar, recopilar, tomar
decisiones, servir
de empresario, participar en negociaciones, prever, asignar recursos, orientar,
etc.
citando sólo algunas de las comúnmente desarrolladas. Se pueden agregar otras
tantas más como, planificar, organizar, supervisar, controlar, relacionar,
generar
ambientes adecuados para el desempeño de las fusiones, servir de agente de
cambio,
innovar, etc.
La dirección se proyecta tanto al interior de la entidad como a toda la
comunidad,
teniendo en múltiples oportunidades reconocimientos importantes, que son
producto de
los resultados fruto de esta labor. Sin embargo, en otras ocasiones es censurado
por
quiénes están atentos a dichos acontecimientos, lo cual induce a investigar
sobre la
calidad de la gestión, formulando propuestas concretas destinadas a implementar
medidas preventivas orientadas a aquellos que tienen por misión el dirigir los
destinos
del quehacer de las instituciones deportivas, más aún si éstas se proyectan en
el ámbito
internacional.
El directivo-deportivo se presenta con toda propiedad como la figura central en
el
funcionamiento de este importante organismo. Su supuesta competencia para el
cargo
se basa generalmente en la valoración de su dilatado conocimiento en su
disciplina y/o
trayectoria deportiva, o por contar con cualidades especiales que lo hacen
merecedor
para dirigir los destinos de la institución que representa. Responsabilidad que
a veces
es delegada por quienes estiman que en el bien de la institución y de la
disciplina
misma, la dirección debe descansar en él, sin contemplar si reúne las
condiciones
adecuadas para su desempeño.
La revisión bibliográfica acerca de la calidad de gestión desarrollada no hace
aportaciones significativas, pues pone énfasis sólo en aspectos de carácter
cuantitativo
relacionados con manejo de recursos económicos, de instalaciones deportivas o de
mercadotecnia, existiendo escasas referencias que permitan optimizar la labor de
conducción.
El ingreso en el siglo XXI demanda que el deporte del alto rendimiento cuente
con
administradores deportivos capacitados, con el fin de desenvolverse en el nuevo
milenio de acuerdo a las exigencias impuestas por el medio.
Por tanto, resulta interesante el desarrollar estudios que permitan determinar
las
necesidades de actualización en función de parámetros surgidos de la teoría y
práctica
de la gestión deportiva. Esto resulta ser indispensable para la mejora de la
dirección,
dando la oportunidad a los responsables de asumir los cambios que demanda el
nuevo
milenio.
