Eğitim öğretim kurumlarının şekillenmesi ülkelerin alt yapısı ile ilintilidir. Sözgelimi ilkel kominal toplumda insanların kurumsal anlamda bir oluşumları yokken öğrenmelerini (avlanmak) yaşama iç güdülerinden dolayı birbirlerine öğretirlerdi. (ok atma , mızrak kullanımı , vs.) Bu örneklemeyi tarih boyunca üretim ilişkilerinin hakim olduğu bütün toplum şekillenmelerinde örneklendirebiliriz. Fakat biz , bir uçtan diğer uca şimdiki toplumumuza göz atarsak ; dünyada hızla oluşan globalleşme , internet ağının yayılması , toplumun bilgisini oluşturan gazete , kitap , televizyon , radyo , sinema ve tiyatro gibi gösteri sanatları ve en önemlisi eğitim öğretim kurumlarının toplumun üretim ilişkilerini şekillendirmesinde çok önemli yer tutar.Bu süreç eğitim öğretim kurumlarının önderliğinde Toplam Kalite Yönetiminin bireylere benimsetilmesiyle birlikte sağlıklı ve kalıcı yeni atılımlar doğuracaktır.

Eğitimin amacı üretimdir, üreten bireyler yaratmaktır. Ancak eğitimin amacı olan üretim bir ürünün sayıca çoğalması değildir. Zira eğitim yaratıcı özelliklerimizi geliştirmek açısından da önemli yer tutar.

İçinde yaşadığımız bilgi toplumu eğitim sisteminin de çağın gereklerine uygun olarak yeniden yapılandırılmasına neden olmaktadır. Dolayısıyla bilgi toplumunda nitelikli insan yetiştirmek eğitimin yeni misyonu olmakta ve bu misyonu yerine getirmek için eğitimde yeni kavramlar gündeme gelmektedir. Bu misyonu yerine getirmenin ana parolası “kalite” dir.

Eğitim kurumlarında gelişen ve değişen dünya koşullarına uygun bireyler yetiştirmelerinde toplam kalite yönetimi önemli bir etkendir. TKY’nin benimsenmesinde yöneticiler, benimsenip uygulanmasında öğretmenler etkilidir.Yani TKY’nin uygulanmasında en büyük görev öğretmenlere düşmektedir.Bundan dolayı TKY’nin uygulama aşamasında çıkabilecek engellerden en çok öğretmenler etkilenir.

İşte bu unsurlar doğrultusunda bizlerde anketlere katılan öğretmenlerle okullarda Toplam Kalite Uygulamalarında karşılaştıkları engeller hakkında bir araştırma yaptık.Yaptığımız bu araştırmanın, objektif olması için bu konu hakkındaki yayınlar incelenmiş ve bir anket formu hazırlanmıştır.Araştırmada TKY eğitimi almış öğretmenlerin kişisel bilgileri ne tür engellerle karşılaştıkları ve bu engellerin nedenleri öğrenilmeye çalışılmıştır.

www.asif.co.sr

BÖLÜM I

GİRİŞ

1.1 PROBLEM DURUMU

Toplam kalite yönetimi , klasik anlamdaki yönetim anlayışının alternatifi olarak doğan , gelişen ve gelişimini devam ettiren bir anlayışın bugünkü adıdır (Şimşek, 1998, s.95).

Çağımızın en çarpıcı özelliği hızlı değişimdir. Bilim ve teknoloji , arkasından yetişilmesi güç bir ivme sergilemektedir. Uluslararası politik , ekonomik ve bilgilenme iletişiminde baş döndürücü bir gelişme yaşanmaktadır. Bu alışılmadık olgunun , eğitimin amaç ve niteliğini etkilemesi de kaçınılmazdır (Özgen, 1997, s.125).

Eğitim sistemi toplumun değerlerini benimsemiş toplumla barışık , çağdaş teknolojiye hızla ulaşabilen , seçebilen , kullanabilen ve üretebilen , sorumluluk ve risk alabilen karar verme yeteneği gelişmiş , geçmişini ve gününü doğru olarak yorumlayan ve geleceğini buna göre planlayabilen , ekip çalışmasına değer veren , insanlarla sağlıklı iletişim kurabilen , sevgi , saygı ve hoşgörü anlayışına sahip insanlar yetiştirmeyi amaçlamalıdır (Özgener, 1997,s.123).

Eğitimde amaç; istenilen kaliteyi en ekonomik şekilde sağlayacak bilinç, bilgi ve becerinin kazandırılmasıdır. Eğitim programları farklı seviyelerdeki işgörenlerin kendi rollerini öğrenmelerine ve bu roller çerçevesinde faaliyetlerini planlayabilmelerine gerekli olan ortam ve koşulları sağlar. Eğitim ihtiyaçları kurumlara, görev ve sorumluluklara göre değişiklikler gösterdiği için, eğitim programlarının içeriği değişen ihtiyaçlara uygun olarak ortaya konulmalıdır. İhtiyaç duyulan eğitimin kapsamı, hali hazırdaki bilgi ve yetenek dikkate alınarak yapılan görevin özelliklerine göre belirlenir. (http://www.msb.mil.tr/tky/index.htm)

Bu araştırmada, değişen dünya koşullarına ayak uydurabilen çağdaş bireylerin yetiştirilmesinde eğitimde toplam kalite yönetiminin önemi ve eğitimde toplam kalite yönetimine geçişte öğretmenlerin karşılaştığı engeller belirtilmiştir.

1.2 AMAÇ

Araştırmanın temel amacı; okullarda toplam kalite yönetimine geçişte , öğretmenlerin karşılaştığı engelleri tespit etmektir. Bu sorun doğrultusunda yapılan araştırmada , aşağıdaki sorulara cevap aranmaktadır.

* Öğretmenler toplam kalite yönetimi konusunda yeterli eğitime sahip midir?

* Toplam kalite yönetimi okullarımızda ne ölçüde uygulanmaktadır?

* Toplam kalite yönetimine öğretmenlerimizin inancı ne kadardır?

* Toplam kalite yönetimine öğretmenlerimizin bakış açısı nedir?

1.3 ARAŞTIRMANIN ÖNEMİ

Kalite sınırları devamlı genişleyen bir kavramdır. Teknoloji , değişen koşullar , ihtiyaçlar kaliteye değişik boyutlar getirmektedir.

Kalite niteliği bakımından dinamik bir özellik taşımaktadır. Eğitimde toplam kalite yönetiminin uygulanmasında insan faktörü büyük bir öneme sahiptir. Doğru şekilde eğitilen insanların oluşturdukları toplumlar da bu anlayışla gelişir.

Eğitimde toplam kalite yönetimi uygulamalarının başarısı aynı zamanda eğitim sistemimizin başarısını gösterir. Bu sistemin gerçek başarısı ise geleceğe inanan ,değişiklikleri fark edip ayak uydurabilen , çağdaş düşünebilen , yapıcı ve yaratıcı bireylerin topluma kazandırılması ve bu bireylerin ortaya koyabilecekleri ürünlere göre değerlendirilebilir. Eğitimde toplam kalite yönetimi uygulamalarında karşılaşılan her türlü engel doğru olarak belirlenmeli ve giderilmelidir.

Geleneksel eğitim anlayışının terkedilip eğitimde toplam kalite yönetimi anlayışının benimsenmesi toplumun yeni ve yenilikçi bir anlayışı benimsemesi anlamını taşır.

1.4 DENENCELER

1-Yönetim TKY konusunda sorumluluklarını yerine getirmiyor.

2-Öğretmenlerin aldıkları TKY eğitimi yetersizdir.

3-Öğretmenler TKY felsefesine inanmıyor.

4-Öğrencilerin konu hakkında bilgisi yoktur.

5-Eğitim sistemi TKY’ni yeterince benimsememiş

1.5 SAYILTILAR

1-Araştırma kapsamına alınan öğretmenlerden elde edilen cevaplar evreni temsil etmekte ve onların görüş ve değerlerini yansıtmaktadır.

2-Bilgi toplama formu , ölçme değerlendirme uzmanına inceletilmiştir.

3-Öğretmenler anket sorularını cevaplarken gerçek görüşlerini belirtmişlerdir.

4-Anket istekli kişilerce yapılmıştır.

1.6 SINIRLILIKLAR

1-Araştırma istanbul ile TKY’ni uygulamış örgün eğitim kurumları öğretmenlerince sınırlandırılmıştır.

2-Araştırma , okulların TKY eğitimi almış öğretmenlerle sınırlandırılmıştır.

3-Araştırma okulların TKY uygulamalarına katılan öğretmenlerle sınırlandırılmıştır.

1.7 TANIMLAR VE TERİMLER

1.7.1 Kalite: üretilen bir ürünün veya sunulan bir hizmetin müşteri istekleri doğrultusunda olmasını sağlayan bir sistemdir.

1.7.2 Kalite Kontrol:Müşteri istek ve beklentilerini karşılamak amacı ile üretimde veye hizmette yapılan işlemlerdir.

1.7.3 Kalite Kontrol Çemberi:5-10 kişinin oluşturduğu grubun gönüllülük ilkesine göre kalite kontrol etkinliklerini gerçekleştirmesidir.

1.7.4 Toplam Kalite Yönetimi:Organizasyondaki tüm bireylerin üretilen ürünlerin veya hizmetlerin sürekli iyileştirilmesini sağlamak ve müşteri isteklerini belirleyen şartları oluşturan yönetim sistemidir.

1.7.5 Müşteri:Bir ürünü veya hizmeti kendi ihtiyaçlarını karşılamak için tüketen veya kullanan kişidir.

1.7.6 Eğitim:İnsanları belirli amaçlar doğrultusunda yetiştirme sürecidir.

1.7.7 Öğretmen:Her çeşit eğitim kurumunda eğitim ve öğretim hizmeti yapan iş görenlerin tümü olarak tanımlanmaktadır.

1.7.8 Öğrenci:Öğrenim görmek amacı ile herhangi bir öğretim kurumunda okuyan kimse olarak tanımlanmaktadır.

www.asif.co.sr

BÖLÜM II

EĞİTİMDE TOPLAM KALİTE

2.1 Kalite Nedir ?

Şüphesiz bu kavramın tek bir karşılığı yoktur. Toplumun dinamik yapısı sayesinde bu tanım sürekli değişmektedir. Kalitenin tanımları, onu tanımlayan insan sayısına eşittir. kalitenin ne olduğu veya ne olması gerektiği konusunda bir anlaşma sağlanamamıştır. Fakat günümüzde en çok kullanılan tanım kaliteyi, “isteklere uygunluk” olarak tanımlamaktadır. Kalite kavramını açıklamakta şu tanımlar da kullanılmaktadır:

- Kalite, bir organizasyonun bütün çalışmalarında yer alan kalıcı bir fonksiyondur. (Rosander , 1989)

- Kalite , bir mal veya hizmetin belirli bir gerekliliği karşılayabilme yeteneklerinin ortaya koyan karakteristiklerin tümüdür (Amerikan Kalite Kontrol Derneği , ASQC ).

- Kalite, bir hizmet veya ürünün isteklerine uygunluk derecesidir . ( Avrupa Kalite Kontrol Organizasyonu )

- Kalite “ isteklere uygunluk “olarak tanımlamalıyız. İstekler , anlaşılmamaları , imkansız olacak şekilde açıklanmalı , ölçümler bunlara uygunluğu sürekli denetler şekilde olmalıdır. Tespit edilen uygunsuzluk kalitesizlik demektir. Böylece kalite problemleri uygunsuzluk problemleri haline gelir , kalite de tanımlanabilir duruma . Kalite , bir ürünün gerekliliklere uygunluk derecesidir (P.Crosby ).

- Kalite, kullanıma uygunluktur. (J.M.Juran)

- Kalite, ürünün sevkıyattan sonra toplumda neden olduğu minimal zarardır. Kalite , eksiklerden kaçınmaktır. (G.Taguchi)

- Kalite mekanizmaların performanslarını hatasız olarak gerçekleştirebilmeleridir

- Kalite, doğru tanıtıdır.

- Kalite, müşteri parasının karşılığını almasıdır.

- Kalite, her tür hatanın ortadan kaldırılmasıdır.

- Kalite, sorunların belirlenmesi ve çözülmesi için doğru veridir.

- Kalite, sürekli başarı demektir.

- Kalite, müşterinin şimdiki ve gelecekteki isteklerinin karşılanmasıdır.(DEMİNG)

- Kalite, bir ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamıdır. (ISO 8402 / TS 9005 ISO sözlüğü)

- Kalite, ürün veya hizmeti ekonomik yoldan üreten ve müşterilerin isteklerine cevap veren bir üretim sistemidir. (Japon Sanayi Standartları Komitesi, JIS)

- Kalite, esnekliktir.

- Kalite, bir ürn veya hizmetin değeridir.(Abbott ve Feigenbaum)

- Kalite, spesifikasyonlara uygunluktur .(Gilmore ve Levitt )

- En genel anlamda kalite, geliştirilebilecek herşey demektir. Kaliteden söz ederken ilk akla gelen, ürünün ya da hizmetin kalitesi olmalıdır. Kaizen stratejisi kapsamında incelenirse, hiçbir ürün veya hizmet , tasarlanmış olduğu seviyenin ilerisine geçemez . Burada tasarımı yapan insan olduğuna göre , insanın kalitesi ile ilgilenilmelidir . İşi oluşturan üç yapı taşı; donanım yazılım ve insan kaynaklarıdır. Ancak insan faktörü yerine tam oturtulduktan sonra işin donanım ve yazılım ile ilgili kısımlar ele alınmalıdır. İnsanların içinde kaliteyi oluşturmak , Kaizen bilincini edinmelerine yardım etmek demektir. (İmai , 1994 )

- Kalite , iç ve dış müşterilerin , gizli ve açık tüm istek ve ihtiyaçlarını karşılayan temel bir iş stratejisidir.

Yukarıda yapılan tüm tanımlar kalite kavramının gelişimi süreci sırasında ortaya atıldığından , aralarında ufak farklar içermektedirler . Fakat hepsinin ortak paydası “müşteri mutluluğu “ dur .Şimdi de yönetim kelimesinin anlamını araştıralım.

2.1.1Kalite Kavramının Tarihsel Gelişimi

Kalite kavramı ile ilgili ilk bilgilere İ.Ö. 2150 tarihli Hammurabi Yasalarında karşılaşılmaktadır. Bu yasalarda yer alan hükümlerden birisi şu şekildedir: “Bir inşaat ustasının inşa ettiği bir ev, ustanın yetersizliği ve işini gerektiği gibi yapamaması nedeniyle yıkılarak ev sahibinin ölümüne yol açarsa o usta öldürülecektir.” İ.Ö. 1450 yılında ise , eski mısırdaki inşaatlarda çalışan kontrol elemanları taş bloklarının yüzeylerinin dikliğini telden oluşturdukları bir araçla kontrol etmektedirler. O dönemde, kaliteden anlaşılan işin doğru olarak yapılması idi. 19.YY’ ın ikinci yarısından itibaren, endüstriyel sistemin doğması ve üretimde büyük artışlar meydana gelmesi, kalite kavramının önemini bir anda ön plana çıkarmıştır. Kalite kavramının bir sistem olarak ele alınması ve önceden belirlenmiş ilkelere dayandırılması ise ilk olarak A.B.D. de ortaya çıkmış, daha sonra Japonya ve Avrupa’ da ki gelişmelerle zirveye ulaşarak, yönetim bilimi içerisindeki yerini almıştır. (Türkel, 1998:3)

Günümüz dünyasında gelişmiş bireylerin, şirketlerin, okul ve diğer kuruluşların parolası : “KALİTE”. Toplam Kaliteyi ve onun eğitim üzerindeki etkisini anlayabilmek için Toplam Kalite Yönetiminin (TKY) ABD ve Japonyadaki gelişimini öğrenmek gerekiyor. Ll. Dünya savaşı öncesi ve hemen sonrasında üzerinde “Japo Malı” yazılı malların ABD gibi gelişmiş ülkelerde hor görülüp, aşağılandığı gerçeki hala çoğumuzun hafızalarında. Günümüzde ise, Japonya’ nın dünyanın en büyük ekonomi vee sanayi devletlerinden biri haline gelip Japonya’ da üretilen her türlü eşyanın kalitenin olmasının nedeni ; Japon liderlerinin “ yüksek kalitede mal ve hizmet üretme “ anlamına gelen İstatistiksel Proses İlkelerinin ülkelerinde William Edward Deming ve Joseph Juran tarafından öğretilmesini gönülden inanıp desteklemeleridir. Hawthorne fabrikalarında Deming, Taylor’ un otoriter yönetim metodunun insan ruhunu alçalttığına; işçi, yönetim ve şirketin iş ve menfaatlerine de zarar verdiğine inandı. New Jersey’ deki Bell labarotuarlarında , telefonlara duyulan güvenin artırılması amacıyla şirketin çalışmalarına liderlik eden bir istatistikçi, Walter A.Shewhart ile tanıştı. Yardımcısı Deming’e geliştirdiği “istatistiksel Kontrol Kartı “ adını verdiği kartı ve bulduğu metodları öğretti. Deming’ in önce Amerikalılara, sonra da savaştan yenik çıkan japonlara kazandırdığı “Kalite Yönetimi” felsefesinin ortaya çıkışında ,Shewhart’ ın buluşları ve öğretileri çekirdeği oluşturmuştur. (Köksal,1998:11,12)

2.1.2 Kalite Kavramının Türkiye’ de ki Gelişimi

Türkiye’ de kaliteye duyulan ilginin serbest ekonomiye geçilmesiyle artmaya başladığı görülmektedir. Büyük sanayi kuruluşlarının yabancı kuruluşlar ile yaptıkları ortaklıklar, Türkiye’ de kaliteli üretim artışını da beraberinde getirmiştir. Türk tüketiciler, ithalat tüketicileri talebindeki değişiklikler ve kaliteli ürünlerin önemli ölçüde tercih edilmesi, sanayi sektörünün, insan kaynakları ve eğitime daha fazla önem vermelerine ve bu alanda uzun vadeli yatırımlar yapmalarına neden olmuştur. Yıllar boyunca sadece iç pazara yönelik olarak üretim gerçekleştirilen ve Pazar kaygıları olmadığı için kendilerini yenileme ihtiyacı duymayan Türk şirketleri, gümrük birliğine giriş konusu gündeme gelince yeni koşullara uymak zorunda kalmışlardır. Çünkü bu gelişme o güne kadar sadece ülke içinde var olan rekabeti, uluslar arası alana götürmüş ve bu şirketleri, uluslar arası şirketler ile karşı karşıya getirmiştir. Artık, ancak müşteri ihtiyaçlarını ön planda tutan , kendisi sürekli olarak yenileyen, verimli ve ekonomik eğitimi gerçekleştiren şirketler, varlıklarını devam ettirebileceklerdir. Bu durumda şirketlerin hayatta kalabilmesi için tek çıkar yol; kalitenin bir yaşam tarzı haline getirilmesi ile tüm faaliyetlerin gerçekleştirilmesidir. (Türkel, 1998:5)

1992/1993 yılında ulusal kalite kongresi ilk kez toplanmış ve 1993 yılında düzenlenen kalite ödül programında ilk ulusal kalite ödülü sahibi bulunmuştur. Toplam kalite uygulamaları Türkiye için oldukça önemli fırsatlar yaratmış ve gelişmelere neden olmuştur.

Bu gelişmelerin yanı sıra Türkiye’ de Toplam Kalite Yönetimi uygulamasının başarısızlık nedeni ise işletmenin kayıtların doğru tutulmadığı varsayımıdır.( Bilgisizlik ve bazı sorumluluklardan kaçmak.)İşletmeler başarısız uygulamalarını saklamak isteyebilirler. Oysa doğru belirlenebilirse başarısızlığın nedeni de bizi başarıya götürecek önemli bir bilgidir.

Sonuçları oluşturan süreçlerin farklı olabilmesi nedeniyle karşılaştırmalar yapmak zorlaşmaktadır. Sanayide yakın zamana kadar örnek oluşturacak kadar toplam kalite yönetiminin örneği bulunmamaktadır. (Türkel,1998:5)

2.2 Toplam Kalite

Kalite kavramının çok boyutlu doğası ve buna bağlı olarak kalite sağlama görevinin günümüz koşullarında basit bir ayıklamanın çok daha ötesinde işletme organizasyonlarının içsel süreçleri ile birlikte, etkileşim halinde bulunduğu dışsal süreçleri de kapsaması kalitenin bir bütünsellik içinde ele alınması gereğini doğurmuştur.

Kaliteye bu bütünsellik içinde bakma gereği 1980’li yılların başından itibaren “Toplam Kalite” kavramının tüm dünyada yaygınlaşmasına neden olmuştur. Bu kavram içinde yer alan “Toplam” sözcüğü kalitenin “tüm süreçlerde”, “tüm işlerde” ve “herkesin katılımı” ile sağlanabilir olmasına işaret etmektedir. Toplam kalite bir kuruluşta sadece imalat ya da üretim sürecini değil, tasarımdan araştırma geliştirmeye, personel yönetiminden muhasebeye ve satış sonrası hizmetlere kadar tüm süreçlerin ve fonksiyonların kalite iyileştirme çalışmalarına katılımını gerektirir. Toplam kalite tüm süreç ve fonksiyonlardaki günlük işlerle ilgilidir. Her işin hatasız ve ilk seferinde doğru yapılması gerekir. Toplam kalite kişilerin ve çalışma gruplarının gönüllü katılımını da gerektirir. Herkes kalitenin iyileştirilmesinden sorumludur.

Toplam kalite, kalitenin standartlara ve spesifikasyonlara uygunluk olarak yapılan geleneksel tanımının ötesinde bir anlam içerir. Buna göre kalite kullanıcının ya da müşterinin tatmin olma derecesi olup, bu da ürünün kullanımına uygunluğu ile ilgilidir. Diğer bir deyişle, toplam kaliteye ulaşılıp ulaşılamadığını müşteri belirler. Toplam kalite için toplam müşteri tatmini gerekir, bu da işletme organizasyonu içinde bölümler, birimler ve fonksiyonlar olarak tanımlanan içsel müşterilerle, işletme dışı alıcılar, müşteriler ya da kullanıcılar olarak tanımlanan dışsal müşterilerin gereksinimlerinin tatminidir.

Toplam kalite, işletme organizasyonlarının iş yapma ve çalışma anlayışını da değiştirmiştir. Bu değişiklik, belirli alanlarda uzmanlaşmış ve birbirinden ayrı organizasyonel iş bölümleme anlayışının yerine günümüzde birbirleri ile karşılıklı ilişki halinde ve sürekli bilgi geri besleyen organizasyonel bölümleri yaratmıştır. Toplam kaliteye; organizasyon düzeyinde bölümler ve fonksiyonlar arasında iletişim ve haberleşmenin geliştirilmesi, eğitim ve öğrenmenin hızlandırılması, ekip çalışmalarının ve sürekli iyileştirme anlayışının yaygınlaştırılması ile ulaşılabilir.

Motivasyon ve ödüllendirme uygulamaları da toplam kalite anlayışının yerleşmesinde önemli bir yer tutar. Çalışanların uygun özendiricilerle motive edilmesi, işbaşarım düzeylerinin objektif bir biçimde izlenerek ölçülebilmesi kuruluş hedeflerinin ortaklaşa paylaşımını sağlayarak katılımcılığı güçlendirecektir.

Katılımcılık düzeyi güçlenmiş kuruluşlarda yönetim ve işgörenler arasında amaç beraberliği sağlanacak, kişiler kuruluş amaçları doğrultusunda yaptıkları işlere ilişkin hedefleri belirleyecek, hedeflere ulaşma performanslarını değerlendirebilecek ve buna dayalı olarak kendi iyileştirme planlarını yapabileceklerdir.( MEB Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Eğitim Dökümanları)

2.3 Toplam KaliteYönetimi

Toplam kalite yönetimine ( TKY ), Dr. W.E. DEMİNG tarafından tanımı yapılmış olan yeni bir yönetim anlayışının kuruluşta yerleşmeye başlaması ile adım atılabilir.

İnsanlar bir sistem içinde çalışabilirler. Bu sistem için- de yöneticinin görevi, tüm çalışanların katılım ve yardımı ile sistemi sürekli iyileştirmektir.

Toplam kaliteye ulaşma çabalarında karşılaşılan başa- rısızlıkların en önemli nedenlerinden birisi yöneticilerin bu sorumluluklarını yerine getirebilme yeterliliğine sahip olma malarıdır. Bunun nedeni ise iyileştirmeyi nasıl yapacakları- nı bilmemeleridir.Bu noksanlık aşağıdaki on temel yönetim görevinin benimsenmesini gerektirir :

- Kalite iyileştirmenin, bir sistem olarak kabul edilmesi,

- Bu sistemin tanımlanarak tüm çalışanlara benimsetilmesi,

- Sistemin analiz edilmesi,

- Sistemi iyileştirmek için astlarla birlikte çalışılması,

- Sistemin kalitesinin ölçülmesi,

- Sistemin kalitesinin sürekli iyileştirilmesi,

- Kaliteyi iyileştirmeden sağlanan kazançların ve müşteri memnuniyetinin ölçülmesi ve izlenmesi,

- Kalite kazançlarının sürekliliğini sağlayıcı adımların atılması,

- İyileştirme çalışmalarının sistemin bütününe yaygınlaştırılması, öğrenilenlerin ve deneyimlerinin başkaları ile paylaşımı,

İşletme organizasyonlarında yöneticiler, yukarıdaki on yönetim görevini üç ayrı alt sistem içinde yerine getirebilirler.

Günümüzde, toplumsal hayatın her aşamasında en geçerli yönetim felsefesi Toplam Kalite Yönetimidir. Dünyada son yıllardaki bilgi, iletişim, ulaşım ve uzay teknolojisindeki olağanüstü gelişmeler neticesinde, sınır ve mesafe kavramı adeta yok olmuş, üretilen mal ve hizmetler tüm dünya tüketicilerine hitap eder hale gelmiştir.

Rekabette üstünlüğün sağlanabilmesi için, üretilen malzeme ve hizmetler içerisinden, muayene ve ayıklama yoluyla, kaliteli malzeme ve hizmetin seçilmesi yerine, başlangıçtan itibaren hatasız üretimin gerçekleştirilmesi, artan kalite ve kolaylıkların etkin kullanılması yöntemiyle maliyetlerin düşürülmesi, Toplam Kalite Yönetiminin ana hedefidir.

Günümüzün modern yönetim anlayışını temsil eden TKY ‘de tıpkı yönetim faaliyeti gibi hem süreç odaklı hem de beşeri unsurları temel almaktadır. Ancak temel misyonunu “kaliteye ulaşmaya “bağlamaktadır. Bu anlayışta kalite artık klasik tanımın dışında yeni bir anlam kazanmaktadır. TKY kavramı kaliteyi gerçekleştirmeyi bütün bir örgüte yayılmış bir çaba olarak ifade etmektedir. TKY bu anlamda kaliteyi, tam olarak aranmasında ve yerleşmesinde örgütteki herkesi ilgilendiren bir felsefe olarak tanımlamaktadır. (Stevenson, s.104) Bu felsefe malı arz edenlerden müşterilere kadar genişler. Gerçekte, TKY’de müşteri, odak noktasıdır ve müşteri tatmini itici bir güçtür. Yaklaşım öncülerinden Juran’a göre kalite müşteri tatminine arttırmaya ya da müşteri isteklerini karşılamaya yönelik ürünü gerçekleştirmedir( Juran, s.15-16). Bu çerçevede TKY “müşteri beklentilerini gerçekleştirmeye yönelen ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi, tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün ve hizmet bünyesinde oluşturan bir yönetim biçimidir”(Bayrak, 1997,s.78).

Toplam kalite yönetimi bir yönetim sistemidir,bir programlar serisi değildir. TKY’nin parçası olarak sunulan takımlardan pek çoğu, her organizasyonda başarılı bir şekilde uygulanabilir, ancak günlük operasyonların boyut ve önceliklerini değiştirmeksizin tam beklentiler elde edilemez. TKY’nin başarılı olması için tüm organizasyon tarafından benimsenmesi ve yukarıdan aşağıya tam bir kararlılıkla uygulanması gereklidir. (http://www.nazillieml.com – Erişim Tarihi Mayıs 2003)

2.3.1 TKY Felsefesi ve İlkeleri

Toplam Kalite örgüt fonksiyonları ve sonuçları yerine, süreçler üzerinde odaklaşan tüm çalışanların niteliklerinin artırılması ile yönetim kararlarının sağlıklı bilgi ve veri toplaması analizine dayandıran, tüm maddi ve manevi örgüt kaynaklarını bir bütün içinde ele alan bir yaklaşımdır(Ersen,1997 den aktaran Özdemir,1998:36)

Toplam kalitenin gerçekleştirilmesi; zaman, çaba ve kararlılık gerektirmektedir. Bunların ötesinde bir de doğru şeylerin, doğru şekilde yapılması gerekliliği vardır. Yapılması gereken bu doğruların neler olduğunu öğrenmek için toplam kalite yönetiminin temel prensiplerine bakmak gerekir. Bunlar (Tan,1995:19)

Müşteri odaklılık,

Tam katılım,

Sürekli iyileştirme,

Üst yönetim ve yöneticilerin liderliği,

Önlemeye dönük yaklaşım,

Bilgiyi ölçmeye, istatistiğe dayalı yaklaşımdır.

Toplam Kalite Modeli ancak tüm öğeleri ile benimsenip uygulandığı takdirde tutarlı, başarılı ve kalıcı olur. Bu öğeler yönetim anlayışını ve felsefesini, organizasyonu, yöntemleri ve sistemleri kapsar; insan’ a en ön sırada değer vermeyi gerektirir; bilimselliği her faaliyette şart koşar. Bu öğeler beş grupta toplanmıştır.(Kavrakoğlu,1998:33,34,35)

-Önlemeye dönük yaklaşım,

- Ölçüm ve İstatistik,

- Grup Çalışması,

- Sürekli Gelişme,

-Yönetim Modeli,

Şirket yönetiminde , insan faktörüne verilen değer arttıkça , çalışanların verimi ve yapılan işin kalitesi artmaktadır. Böyle bir sistemin kurulabilmesi için insana saygının esas olması ve “önce insan” anlayışının benimsenmesi zorunludur. TKY, çalışanların sorumluluk duygusu ile hareket etmelerini ve yapılması gereken işleri kendilerine söylemeden, kendilerinden yapmalarını öngörür. İshikawa, “insanlığı esas alan bir yönetim biçimi, insanların sınırsız güçlerinin gelişimine izin veren bir yönetim biçimidir” demektedir. (Gündoğdu, 1997:61)

TKY’ nin her türlü uygulamasında kullanılan birincil araç eğitimdir. Üst yönetimden başlanarak, TKY’ nin uygulanacağı örgütte yer alan her birimi eğitim ve yetiştirme tekniklerini kullanarak gerekli değişimi sağlamak esastır.

Toplam Kalite Yönetimi düşünsel bir devrim olduğu için, tüm çalışanların düşünce sistemleri değişmelidir. Bu değişimi sağlamak için de tüm çalışanlara sürekli bir eğitim verilmeli, periyodik toplantılar ve bilgilendirme seminerleri yapılmalıdır. TKY’ de eğitim; bir organizasyonun iç ve dış çevresini oluşturan insan kaynaklarında bir kalite bilinci oluşturmak, onların bilgi, beceri ve davranışlarını geliştirmek ve TKY anlayışını organizasyonda yerleştirmek amacıyla yürütülen planlı ve sürekli faaliyetler zinciridir. (Kalkan,1999:99)

Toplam Kalite Yönetimini önemli kılan hususları şu şekilde sıralamak mümkündür (Özdemir,1998:37):

Yeni bir örgüt kültürü yaratmak,

Örgüt yapısını basitleştirip yalın hale getirmek,

Örgütte tüm çalışanların sisteme dahil edilmesi,

Eğitime önem vermek,

Çalışanların kişisel gelişmesini ve mesleki ilerlemesini sağlamak,

Örgüt mensuplarının fikirlerine saygı duymak,

Her şeyin değişebileceğine, sürekli hiçbir şey olmadığına tüm personeli inandırmak,

2.3.2 TK Y Temel Faktörleri

Doğru üretimi ilk seferde yapmayı ve bunu her defasında tekrarlamayı hedefleyen TKY; organizasyonun bir bütün olarak etkinliğini sağlamayı, esnekliğe ulaşmasını ve rekabet gücünü amaçlayan bir yöntemdir.

TKY, halihazırda var olan veya yeni ortaya çıkan gereksinmelerle ilgili “nasılların” nasıl çözümlenebileceğini sürekli olarak araştırmak, tasarlamak, geliştirmek ve sistemleştirmek çabalarının bir toplamıdır.

Kaliteyi organizasyonun toplamına bir bütün olarak yerleştirmek, amaç ve gereksinimleri sürekli, yeni, iyileştirme ve geliştirme süreci içinde karşılamak olarak ele alabileceğimiz Toplam Kalite Yönetiminde temel faktörleri şu tekilde ele almak mümkündür.

2.3.2.1 Başarılı Toplam Kalite Yönetimi

Özellikle TKY’de; yaratıcılık, yenilik, değişim, uyum, hız ve estetiği ön planda ele almak gerekir.

Amaç; TKY’yi bütüncül, sistemli, yeni değişimlere hızla ayak uydurabilecek esneklikte oluşturabilmek ve ortaya koymaktır.

Organizasyonlarda kaliteli girdiler yoksa, çıktıların kalitesi de istenilen düzeyde olmayacaktır. Kalite temel ve öncelikli olarak düşünülmelidir. “Önce kalite” ve “daima kalite” prensipleri yönetimin her aşamasında uygulanmalıdır.

2.3.2.2 Katılım ve Motivasyon

Açık ve etkili bir iletişim ve etkili bir işbirliği organizasyonun rekabet gücünü artırır. Bu durum çalışanların ilgili, motive edilmiş ve esnek oluşları ile kendini gösterir.

Katılımcı yönetim tarzında “görevi benimseme” , “amaca yönelmenin” yanında ikinci plana düşer. Ekip anlayışı, yapıcı ilişkiler, sistemlilik ve yüksek anlamışlık düzeyi önemli olur. Kalite bilincinin güçlenmesi için “ilk seferinde doğru yap” anlayışına gereksinim vardır.

TKY’nin gerçekleştirilmesi için, işini ilk seferinde doğru yap ve doğru yapmayı sürdürme anlayışı en etkili ve hakim olmalıdır.

2.3.2.3 Araştırma Geliştirme

Organizasyonlarda, TKY anlayışının uygulamaya geçişi ve sürekli geliştirilerek istenen düzeyde sürdürülebilmesi için yerine getirilmesi gereken belirli gereklilikler vardır. Kontrol, iyileştirme ve gelişmenin temel taşı sürekli araştırma, buluş ve çalışmaların sistemli olarak ortaya konulmasına bağlıdır. Kalitenin oluşturulmasını sağlayacak kalite organizasyonu; kalite ekiplerinin bilimsel proje organizasyon grup çalışmalarını ve çeşitli programların ön görülmesini araştırma ve geliştirme (ARGE) çalışmalarını gerekli kılmaktadır.

2.3.2.4 Liderlik

TKY, yalnızca belli bir bölüm, kişi yada grubun gayret ve faaliyeti ile değil, mükemmel bir liderlik ve yönetim beceri ve uygulamasıyla başarılı olacaktır. Lider; ne yapıldığını, nereye gidildiğini, hangi faaliyete karar verildiğini, yönlendirildiğini ve uyumlulaştırıldığını etkin bir şekilde organize etmelidir.

Arzulanan bir çalışma ekibinin oluşturulması, bireylerin motivasyon ve gelişimine odaklanarak, görevin başarılmasını sağlayacak, liderlik kalite ve karakteristikleri şöyle sıralanabilir:

Kapasite

Başarı güdüsü

Sorumluluk

Katılım

Statü

Durum

TKY ancak mükemmel bir kalite ortamının oluşturulması ile mümkün olabilmektedir. Böylesine kalite ortamını oluşturan, geliştiren ve sonsuz iyileştirmeyi sağlayacak ilk ve önemli işlev, liderlik anlayışının kendisidir.

Liderlik; vizyonlar, planlar, motivasyon ve gelişmenin incelenmesi şeklinde var olan bir süreçtir. Liderlik olmaksızın bir organizasyon belirli bir yönde tutarlı ilerlemelere sahip olmayacaktır. Liderlik, işletmenin gidişinin kontrolünde kullanılan ana fonksiyondur.

2.3.2.5 Sürekli İyileştirme

Geleneksel yönetim anlayışında sorunlar ortaya çıkmadan çözüm arama anlayışı yer almaz. Bu anlayışın geçerli olduğu kuruluşlarda; “Müşterilerden şikayet gelmiyor, bu da bir kalite sorunumuzun olmadığını gösterir”, “Garantimiz var şikayet gelirse hallederiz” gibi yaklaşımlar kabul görür. Ancak uygulamalar göstermiştir ki, hatalar bir kez ortaya çıktıktan sonra bunun giderilmesi için katlanılan maliyet, bu hatanın meydana gelmesini önlemek amacı ile katlanılan maliyetten daha büyüktür.

Toplam Kalite Yönetiminde her alanda “sürekli mükemmellik arayışı” egemendir. Bu anlayış aynı yangının defalarca söndürülmesi yerine yangın çıkmasını önleyici etkili tedbirlerin alınmasına benzetilebilir. Sürekli iyileştirme, bir tarladan daha fazla verim alabilmek için toprağın bileşiminin, sürüş tekniklerinin, kullanılan tohumların, gübreleme ve sulama tekniklerinin ve çiftçinin bilgi ve deneyimlerinin sürekli olarak geliştirilmesine benzetilebilir.

2.3.2.6 Ekip Çalışması

Geleneksel organizasyonlar, bireysel performansı ve bireysel davranışları öne çıkarır ve çalışanlar bireysel başarı hedefleri için motive edilir. Bu anlayışa göre çalışanlar birbirlerinin rakipleridir.

Toplam Kalite Yönetimi herkesi bir ekibin üyesi olarak görür ve ekip oluşumunu ve ekip çalışmasını kolaylaştırıcı düzenlemelere olanak tanır. Sorunlara uygun çözüm arayışı, ekip çalışması ortamında gerçekleştirilir. Sonuçta, ekip çalışmaları ve toplantılar kişisel gelişmenin, öğrenmenin, iletişimin, yaratıcı fikirler üretmenin ve katılımcılığın en etkili aracı haline gelir.

2.3.2.7 İletişim ve İşbirliği

Verimlilik, kalite ve mükemmellikle başlayan bir yönetim anlayışı, iletişim ve diyalogun her aşamada birbirine bağlı olarak ortak bir müştereklik ve işbirliği olanaklarıyla desteklenmelidir.

İletişim liderliğin bir uzantısıdır. Böylece organizasyonlar, neyin önemli olduğunu, nelerin beklenildiğini, değişimin nedenlerini, nelerin doğru yada yanlış olabileceğini ve organizasyonun nasıl çalıştığını öğrenirler. İletişim motivasyon ve koordinasyonun sağlanmasında bir dizi fırsatlar ortaya koyar; bilgilendirmeyi ve görüş birliğinin sağlanmasını, öğrenimi ve rehber olmayı sağlar.

Günümüzde müşterek çalışmalar yoğunlaşırken, ortaklık, birliktelik, ekip çalışmasının mükemmel bir iletişim ve diyalog içinde başarısını gerekli kılmaktadır.

Toplam kalite uzmanlarının aynı zamanda iyi bir iletişim uzmanı olması gerekmektedir. Yönetici ve tüm personel işbirliği ve takım halinde öğrenmenin sağlayacağı bir mükemmellikle, arzulanan ve belirlenen hedeflere ulaşılabilecektir.

2.3.2.8 Topyekün Değişim, Yenilik ve İyileştirme

TKY, yönetimin her safhasında ve düzeyinde birlikte, biranda, bütünlük içinde, değişim, yenilik ve iyileştirmelerin sürekliliğine bağlı olarak arzulanan başarıların elde edilmesini sağlayabilecektir.

Gönüllü işbirliği ve dayanışmaya bağlı amaçlar doğrultusundaki değişimler; bir kişinin, grubun, organizasyonun veya daha geniş bir sosyal sistemin var olan durumunu doğrudan etkilemek ve başka bir şekle dönüştürmek için gösterdiği planlı ve amaçlı çabadır.

Yenilik ise insan ve maddesel kaynaklara yeni ve daha çok değer yaratma kapasitesi sağlama görevidir.

2.3.2.9 Eğitim ve İşgücü

20. yüzyılın en belirgin özelliklerinden biride, bilim ve bilgi çağı oluşudur.Modern bir toplum olmanın en önemli koşulu, bilimin ürünü ve yöntemlerini insanlara kazandırmaktır.

TKY’nin başarılması için eğitim temel bir amaç olarak ele alınmalı ve kalitesinin de sürekli geliştirilmesi ve güncelleştirilmesi gerekmektedir.

Geleneksel yönetim anlayışında işgücü en yüksek maliyet unsuru olarak görülür. Maliyet minimizasyonu ve finansal darboğaz dönemlerinde akla gelen işgücü fazlalılığı ve eğitim için ayrılan paydır. Bu tür yönetim anlayışı zaten eğitime gereken önemi vermez ve onu sadece bir masraf yeri olarak görür.

Toplam Kalite Yönetimi anlayışında insan kaynakları kuruluşun en değerli varlığı olarak kabul edilir, herkesin eğitim ihtiyacı olduğuna inanılır ve bunun için yeterli kaynak ayrılır.

Bu konuda üst yöneticilere öğütler olarak şunlar söylenebilir:

Yeterli eğitim programları ile desteklenmeyen projelerin başarı şansı yoktur. Eğitimi kurumsallaştırın ve işin başında eğitimi yerleştirin.”

En iyi yatırım insana yapılan yatırımdır. Bir kuruluş gücünü insanlardan alır, bu nedenle kişisel gelişmeye yönelik eğitimleri özendirin.”

Bütün bunların sonucunda, TKY.nin en hassas bir öğesi olarak eğitimin işlev ve faaliyetini, bilimsel ve akılcı gelişmelerden yaşam boyu yararlanabilmek ve sürekli gelişim öncülüğünü benimseyerek uygulayabilmek, gittikçe artan bir öneme sahip olmaktadır.(MEB Toplam Kalite Yönetimi Uygulamaları Eğitim Dökümanaları)

2.4 Toplam Kalite Kültürü

2.4.1 Kültür

Stratejik yönetim eğitim organizasyonların bulunduğu bütün yerlerde sürekli kalite gelişimini kuran,bütün çalışmaları ortak kalite inancı etrafında birleştiren ve aynı kalite inancı için hareket ettiren bir dinamizme sahiptir. Bütün bu çalışmalar sürekli kalite gelişimini sağlamak içindir.

Eğitim sektöründe çalışan herkesin aynı inanç etrafında toplanabilmesi, organizasyonda herkesin katıldığı ortak bir kültürün yaratılması ile mümkün olabilecektir. İnsanlar organizasyon içinde kabul edilebilir davranış standartlarını öğrenirler. Bu organizasyonlardaki paylaşılmış beraberlik onlara farklı bir kimlik kazandırmaktadır. Organizasyon içersinde ortak yaşamın fonksiyonu olan kültürü “insanlar ve organizasyon arasındaki davranış beklentilerinin bir bütünü” olarak ifade ederken, kararlı ve ısrarlı yönetim faaliyatleri içerisinde çalışanların müşteriler tarafından algılanış şekliyle bütünleştirmektedir.

Paylaşılan organizasyon kültüründe üyeler ortak hissetme, düşünme ve yaşama tavrı içindedirler. Yapılan hareketler,roller, davranışlar,tutumlar, normlar, değerler ve sistemler kültürün alt boyutlarıdır.

Toplam Kalite Yönetimi sürekli gelişim felsefesiyle eşanlamlı bir yapıya sahiptir. Eğitim örgütlerinde toplam kalite yönetiminin başarılı olabilmesi isteniyorsa mutlaka organizasyonun kültürünün belirlenmesi gerekir. Bunun yapılabilmesi çalışanlar arasında yoğun bir iletişim ağı kurulması ve bu sayede çalışanların hepsinin organizasyon içindeki çalışmalardan haberdar edilmesi ortak değerlerin oluşabileceği takım ruhu geliştirme çalışmaları ile mümkün olabilecektir.

Eğitim organizasyonları diğer organizasyonlardan farklı olarak insana direkt olarak hitap ettiği için bu organizasyonlarda insan ilişkleri temel alınmalıdır. Okul yönetiminin öğretmen, yardımcı personel ve öğrencilerle saygı güven ortamı içinde gerçekleştireceği sürekli kazan –kazan tutumunun yaygınlaştırılması hedef alınmalıdır.

Organizasyon kültürü istendik yönde her zaman değişebiir. Fakat bu değişimde her zaman en önemli rol oynayan örgüt liderleri olmaktadır. Eğitim örgütlerinde yönetilen insan için 3 faktör çok önem arzetmektedir. Bunlar,

1-Tutumlar

2-Motivasyon

3-Çalışma çevresi’dir.

Okullardaki çalışma ortamı, yöneticinin öğretmenine ve tüm personeline sunduğu hizmet,onlar ile kurduğu iletişim, onları algılayışı ve onlara karşı geliştirdiği davranış ile şekillenmektedir. Bunların hepsi organizasyonlardaki üyelerin, organizasyona ve işlerine karşı geliştirdikleri tutum ve davranışları etkileyen önemli faktörlerdendir. Öğretmenlerin ve personelin motivasyonu, değişme için temel göstergelerdendir. Personelin değişme sürecine katılımı bir teşvik olarak kabul edilmektedir.

Toplam kalite kültüründe,

a- Yenilik çok önemlidir.eğitim kurumları bilgi üreten, yeni bilgileri araştıran merkezler olarak bu özelikleri her zaman dinamik tutmaları gerkmektedir.

b- Eğitim örgütlerindeki statü,katkı ve performans da ikinci planda kalmaktadır. Eğitim örgütlerindeki bütün personelin toplam kalitenin başarısı için statülerine bakılmaksızın, katkıları istenip bunların da ellerinden gelen bütün çabaları göstermeleri gerekmektedir.

c- Eğitim yönetiminde liderlik hiçbir zaman bir pozisyon olarak değil,her bir hareketin fonksiyonu olarak alınmalıdır.

d- Okullarda mutlaka takım çalışmalarının yerleştirilmesi ve bu takım çalışmalarında ödül sisteminin başarı esaslarına göre işlemesine çalışılmalıdır.

e- Öğrenme, gelişme ve yetiştirme, hayatta kalabilmek ve süreklilik için fonksiyonel kavramlardır. Bu kavramların eğitim örgütleri üzerindeki önemi büyüktür.

f- İnsan unsurunun temel alındığı eğitim örgütleri için, personelin rekabetçi ortamlarda mücadele edebilmeleri ve sürekli gelişmelerinin sağlanabilmesi için yetki dağılımı yapılmalıdır. .( MEB Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Eğitim Dökümanları)

2.4.2 Misyon

Misyon, bir işletmenin varlığının temel amacıdır. Gelecekte olmak istediği yer, şu andaki durumu, toplumdaki imajı ve yöneticilerinin dünya görüşüdür diyebiliriz.(Özevren,1997:59)

Misyon, kritik değerlendirme sonuçlarına göre örgütün 5-10 yıl içerisinde alacağı pozisyonu ifade etmektedir. Örgütün bir bölümünü geliştirmeyi hedefler, sınırlıdır; bu günkü ihtiyaçları ön plandadır; dışsaldır, personele müşterilerin ihtiyaçları hakkında bilgi verir; örgütün günlük eylemlerini müşteri eylemlerini temel alarak tanımlar; personelin günün şartlarına göre işini en iyi yapması istenir; biz şu anda ne yapıyoruz? Neye inanıyoruz? Sorusu sorulur. (Smith ve Pilele 1997 ve diğerlerinden aktaran, Özdemir,1998:31)

Misyon, niçin sorusunun cevabıdır. Bir başka ifadeyle örgütün biz niçin varız sorusuna verdiği cevaptır. (Çelik,1997:83)

Her eğitim kurumu bir misyon belirlemeli, herkes bu misyonu bilmeli ve geliştirmelidir. Zaten başarılı eğitim kurumları, kurumdaki üyelerin hepsinin açık paylaştıkları açık değerlere sahiptirler. Misyon şu noktalara hizmet etmelidir(Burnham’ 1993 den aktaran, Cafoğlu,1997:49)

Okulun özelliklerini topluma yansıtmalı,

Amaç ve yön duygusu sağlamalı,

Politika üretmek için ölçütü veri olarak kullanmalı,

Okul kültürünü oluşturmalı,

Hareket oluşumunu genellemeli,

Müşterileri belirlemeli,

Rekabet ve motivasyon için hizmet etmelidir,

Misyon cümlesi vizyon ile çok ilişkili olup içinde bulunulan an ve gelecek günler için belirli bir yön çizer ve kurumun diğer benzer kurumlardan farkını belirtir. Günümüzde kalite yolculuğuna niyetlenen eğitim kurumları iyi yazılmış misyon cümleleri geliştiriyorlar. Eğitim kurumlarında misyonun önceden belirlenip sonradan pratiğe uyarlanışı pek benimsenmiyor. Aslında önemli olan misyonun kurumun yararına değerlendirilebilecek fırsatları yaratıcı hareket planlarına çevirebilmesi. Eğitim kurumları genelde kendi düzeylerindeki eğitim kurumları arasında en iyisi olmayı açık açık belirtmekten çekiniyorlar. Misyon cümlelerinde bunu belirttikleri takdirde başarı şanslarının fazla iddialı olmaktan dolayı düşeceğinden korkuyorlar. Yine de misyon iyi formüle edilmiş uzun vadeli kalite stratejisi ile destekleniyorsa bunun misyon cümlesinde belirtilmesi gerektiğine de inanılıyor. Bir örnek vermek gerekirse ; okulumuz öğrencilerimize mümkün olan en yüksek seviyede eğitim kalitesi sağlamayı amaçlıyor. (Köksal,1998:60)

Bununla birlikte eğitim kurumlarını da kapsayan tüm örgütlerin misyonları, içinde bulundukları kentin ve ülkenin misyonlarıyla örtüşmeli ve birbirini desteklemelidir.(Üstüner ve diğerleri,1997;136)

2.4.3 Vizyon

Vizyon, bir işletmenin değerlerini, içinde bulunduğu durumu, ulaşmak istediği hedefleri belirleyen ve çalışanları ortak bir amaç etrafında bütünleştirerek işletmeyi arzulanan geleceğe doğru yönlendiren bir süreçtir. Vizyon gelecekle ilgilidir. İşletmenin veya herhangi bir topluluğun gelecekte bu günden daha iyi olmasını hedefleyen, gerçekçi ama erişilemeyecek gibi görünen yükseklikte olmasını amaçlayan bir süreçtir. (Özevren,1997:58)

Gerçek bir vizyona sahip örgütlerde yöneticiler gündelik işler yerine geleceğe yönelik konulara zaman ayırır. Örgüt mensuplarının geleceğe hazırlanması vizyonun bir yansımasıdır. (Özdemir,1998:30)

Bir insanın vizyonu onun varlık nedeni ve yaşama gayesi vb. konulardaki temel kabullenmelerinin çizdiği bir ufuktur. Gerçeklerle değil, sahip olduğumuz değerlere bağlı olarak değişir. Bundan dolayı değerlere bağlı olamayan bir vizyondan söz edilemez. Vizyonun temel özelliklerini de içeren ifadeleri şu şekilde sıralanabilir.(Özden,1998:41,47)

Vizyon geliştirme mevcut durumu sorun olarak görmek demektir,

Gelecekte ulaşılmak istenen hedeflerin gerçeğe uygun düşlerini kurabilmektir,

Yaratıcı bir gerilim yaşamaktır,

Kendi geleceğini yaratmaktır,

Gerçekliği yeniden kurgulamaktır,

Vizyon arayışı, insanın yaşamına anlam verme mücadelesidir,

Somut bir gelecek görüntüsüdür,

Alışılmıştan sapma gösterenler arasında başarı getiren fikirler vizyon olarak tanımlanır.

Kurumun hedeflediği amacı ve ne için çalıştığını yansıtır. Vizyon cümlesi kısa ve dolaysız olmalı ve kurumun kesin hedefini işaret etmelidir. Örneğin : Tüm öğrencilerimiz başarılı olacak. Öğrenmenin en üst standardını biz sağlıyoruz ! uygun olabilir. (Köksal,1998:60)

Murgartroyd’a (1993) göre etkili vizyon yapısının şu özelliklere sahip olması gerekir(Cafoğlu,1997:47):

Rekabetçi,

Açık,

Hatırlanmaya değer,

Katılımcı,

Değer merkezli,

Görülebilir,

Hareketli,

Öğrenci ihtiyaçları ile bütünleşmiş,

Rehber

Eğitim kurumlarında vizyon geliştirmeden önce vizyonun öneminin ve gerekliliğinin anlatılması önemlidir. Çünkü okullarda öğrenci-öğretmen-personelin bunu bilmeye ve anlamaya ihtiyaçları vardır. Yine eğitim kurumlarındaki herkes kendisinin anladığı biçimde vizyonu ifade etmesi gerekir. Daha sonra vizyonun oluşmasında bazı değerlerin şekillenmesi gerekir. Ve en son vizyon için gelen teklifler dikkate alınarak herkesin kararıyla ortak vizyon belirlenir, yapısı oluşturulur ve vizyon artık dökümanlar halinde belirlenmiş ve okul için kabul edilebilir hale gelmiştir.(Cafoğlu,1996:49)

Okulunda tüm öğretmen,öğrenci ve personel tarafından paylaşılan ortak bir vizyon oluşturmak okul yöneticisinin görev ve sorumluluğundadır. Paylaşılan vizyonlar hiyararşik zincir içinde oluşturulamaz. Okul yöneticisinin yapacağı ilk önemli iş okulundaki eğitimcilerin kendi kişisel vizyonlarını geliştirebilecekleri bir ortam yaratmaktır. Heintel (1995) vizyon geliştirmenin beş basamağından söz etmektedir. (Özdemir,1998:57)

2.4.3.1 Vizyon Geliştirme Süreci

1. Bireysel Fikir Taslakları : Okulda ortak bir vizyon oluşturmak için gerekli ortam ve cesareti bulan öğretmen, yönetici ve diğer personel ilk adım olarak kendi düşlerine ve vizyonlarına göre fikir taslakları hazırlayacaklardır. Düşünme ve fikir aramanın zorluğunu yaşamadan vizyon geliştirilemez. Bu, öğretmenin kendi potansiyelini kullanmaya başlamasıdır. İnsan her zaman kendi içinde tam olarak açıklayamadığı, hatta net bir biçimde algılayamadığı bir şeyler taşımaktadır. Vizyon geliştirme bu fantazilerin düş kurma yoluyla gün ışığına çıkarılmasıdır.

2. Grup İçinde Fikir Alışverişi : İnsanların bilinç altlarındaki düşlerinin ortaya çıkması, diğer bir deyişle gönüllerindeki aslanı resimlemeleri ve diğerlerinin de bunları görmeleri bazen ürkütücü olabilir. Ancak, grup içinde gerçekleştirilen bu alış veriş insanı kendi düşüncelerinin baskılarından kurtarıcı da olabilir. Öğretmenlerin eğitime-öğretime ilişkin hülyalarını diğer öğretmenlerle paylaşmaları, kendi düşlerinden istek ve özlemlerinden söz etmeleri bu düşlerin yükünü paylaşmak ve tek başına o düşleri taşımaktan kurtulmak anlamana da gelir. O düşlerin diğer öğretmenler tarafından da paylaşılarak okulda saygınlık kazanmasnın yolu, bu düşlerin öğretmenin ağzından çıkması veya yazıya dökülmesiyle birinci planda öğretmen için varlık kazanması, ikinci planda da bunları diğer öğretmenlerle paylaşmasıyla olur. Öğretmenlerin zihinlerinde oluşturdukları taslaklar diğer öğretmenlerle paylaşıldıkça ortak beklentiler, olasılıklar ve özlemler ortaya çıkacaktır. Öğretmenlerin bireysel vizyonlar hakkında fikir alış verişinde bulunmaları aynı zamanda tek tek fantazilerin ve bu fantazilerin , çalıştıkları okulu ve işleyişini nasıl etkileyeceğini ortaya çıkaracaktır. Bu düşlerin paylaşılması hem öğretmenin kendine olan güveninin artmasına , hem de meslektaşlarına daha derin saygı duymasına yol açacaktır.

3. Uzlaşma : Bireysel vizyonlar grup vizyonuna dönüştüğünde kurumun yapılanmasında etkili olabilecektir. Tek tek öğretmenlerin veya yöneticilerin sahip oldukları vizyonların okulun ortak vizyonu halinde biçimlenmesi gerekir. Ortak vizyon oluşturması basamağında bireysel vizyonlar genel anlam kazanır. Bu genel anlam gerçekten öğretmen ve yöneticilerin katılımıyla geliştirilirse itici bir güç ve geleceğe yol gösteren bir vizyon olur. Bu şekliyle, ortak vizyon geliştirme herkesin bir şeyler ilave ederek çocukların eğitimine, okulun yönetimine ve okulun diğer işlevlerine ilişkin tablolar yaratılması sürecidir. Önemli olan önceden belirlenmiş, yönetici veya başkaları tarafından enjekte edilen biz duygusu değil, katılanların geliştirdiği birlik duygusudur.

4. Duyu Kaybına Denge Olarak Vizyon : Heintel, vizyon geliştirmenin dördüncü basamağında vizyonun insanlardaki duyu kaybına denge olarak geliştiğini açıklamaktadır. Yazar göre yeni vizyonlara ihtiyaç duyulmasının arkasındaki temel neden sanayi toplumunda başat olan anlamların yok olmasına bağlantılıdır. Bütün olumsuz şartlara rağmen öğretmenleri bu mesleğe yönlendiren, daha doğrusu bu mesleğe iten yüce bazı değerlerin olduğu kesindir. Bu yüce değerler zamanımızın koşulları altında iflas etmiş gibi gözüküyor. İnsan yetiştirmede itici güç olan değerlerde bazı değişmeler yaşanmaktadır. Yukarıdaki duygularla mesleğe giren öğretmenlerdeki hayal kırıklığı sistemin yeni değerlerle yeniden yapılandırılamamasından kaynaklanmaktadır.

5. Vizyon ve Yapılanma : Bu basamak bir tür stratejik planlama basamağıdır. Burada ortaya çıkan görüşlerin , çizilen tabloların doğurduğu yeni yapılanma teşhisleri, gelişme ve yönlendirme olanakları üzerinde durulur. Kavranması istenen temel sorunlar şunlardır. “Görüntüler, vizyonlar, düşünceler nelerdir, nereden gelirler, kökleri nerededir, dolaylı ve dolaysız etkileri nelerdir, ne gibi gereksinmelerden doğarlar ve öz yapılanmanın yönlenmesine ne gibi katkıları olur? Böylece vizyonun gerçekleştirilmesi için ilk adım atılmış olur. Burada en kritik nokta vizyonun kesinleştirilmemesidir. Vizyona ulaşmak için, stratejik planlar belirlenmeli, ancak vizyonun hala bir görüntü olarak kalmasına izin verilmelidir. Bu durum, değişik açıklama ve yorumlamalara izin verecek ve vizyonun gerçekleştirilmesi için izlenen yol hakkında her zaman yeni görüş-fikirlerin doğmasına yol açacaktır.

2.4.3.2 Eğitimde Ortak Anlayış Geliştirilmesi Gereken Konular

Okulda bir vizyonun olmasından daha önemli şey ise onun okulda herkes tarafından paylaşılmasıdır. Bu doğrultuda, okuldaki yönetici, öğretmen ve diğer personel eğitimin amacı ve okulun görevleri konusunda ortak bir anlayışa sahip olmalıdır. Üzerinde ortak anlayış geliştirilmesi gereken konulardan bazıları aşağıya çıkarılmıştır.( Özden,1998:195,196,197)

Eğitimin amacı,

Öğrencilerin öğrenme kapasitesi,

Öğrenme fırsatlarının temel belirleyicileri,

Ders programlarının içerik ve sunumu,

Okuldaki etkinliklerin öncelikleri,

Okulun organizasyon ve işleyişi,

2.4.3.3.Vizyon Geliştirmede Dikkat Edilecek Hususlar

Okulun işlevi, eğitimin amacı ve yetiştirilecek insan profili milli eğitimin amaçları içerisinde , okulun özgün şartlarına bağlı olarak değişecektir. Örneğin; öğretmenlerin bağlılığının , çok düşük düzeyde bulunduğu bir okulda vizyon, öğretmenlerin okula adanmışlığını sağlamakla ilgili olabilir. Ancak bunun için öncelikle vizyon geliştirmede dikkat edilecek bazı hususlar vardır(Özden,1998:198 ):

-Vizyon okuldaki herkes için hiçbir belirsizliğe yer vermeyecek şekilde açık olmalıdır.

-Vizyon ifadesi kendi içinde tutarlı ve milli eğitimin genel amaçları ile uyumlu olmalıdır.

-Vizyon, genel olarak eğitimin ve özel olarak okulun değerlerinden kaynaklandığı gibi insanlara bir misyon belirleyecek kadar belirgin olmalıdır.

-Okul yöneticisi sadece sözleriyle değil, eylemleriyle de vizyonu desteklemelidir.

2.4.4 Değerler

Bir kültürün değiştirilmesinde, temel kültürel öğeler olarak; değerler, inançlar, semboller ve uygulamaların birlikte düşünülmesi gerekmektedir. Bir kurumun oluşumu bazı değerlere bağlanarak gerçekleşir. Örgütün kişiliğini belirleyen seçimler, genellikle sözlerle ortaya konmaz. Lider, değerlerin tanıtımı ve korunması konusunda bir uzmandır. Değerler genellikle hikayeler, törenler ve mitler gibi yumuşak araçlarla yayılır. Başarılı örgütlerin değer sistemleri aracılığıyla yönlendirildiği ve değerler sistemini yerleştirmiş liderlerin kişiliklerinin izlerini taşıdıkları görülmektedir. Değerleri biçimleyen lider bir yandan yüce görüntüler oluşturarak binlerce insana esin kaynağı olmak durumundadır. Liderin rolü burada önem kazanmaktadır. Diğer yandan esin sağlayabilmenin tek yol da günlük olayların içinde olmaktır.(Çelik,1997:67)

Organizasyonlarda kültür oluşumunda katkıda bulunan bazı belirleyici değerler şunlardır (Davis & Blomstrom 1971 den aktaran Durmuş,1998:10)

Teknik değerler: Fiziksel olaylara, bilime ve mantığa dayanır,

Ekonomik değerler: Arz ve talep tarafından belirlenen Pazar değerlerine dayanır,

Sosyal değerler: Grup ve örgüt psikolojisine dayanır,

Psikolojik değerler: Bireylerin kişisel ihtiyaçlarına dayanır,

Politik değerler: Ülkenin idari şekli, rejmimi ve başlıca devlet politikalarına dayanır,

Estetik değerler: Güzellikle ilgili algılamaya dayanır,

Ahlaki değerler: Çevreden alınan genel ahlak, örf, adet ve gelenekler ile aile eğitimine dayanır,

Dini değerler: Bireylerin bağlı oldukları din ve bununla ilgili inançlara dayanır.

Bir kurumun değerleri, misyonunun ve vizyonunun gerçekleştirme amacıyla ve onlara bağlı olarak hareket ettiği prensiplerdir. Kurumun inanç ve amaçlarını ifade eder. Misyon cümlesinde olduğu gibi kısa , hatırlanması ve aktarılması kolay , kuruma yön veren , müşteri ve tedarikçilerin ortak sesi olacak cümlelerdir. Bir okul değerlerini belirlerken aşağıdaki noktalara değinebiliriz(Köksal,1998:61) :

Bizin için önce öğrencilerimiz gelir.

Mesleki yoğunlaşma ve deneyimin en üst düzeyinde çalışıyoruz.

Ekip çalışması yapıyoruz

Sürekli gelişimde kararlıyız.

Herkes için fırsat eşitliğini garanti ediyoruz.

Mümkün olan en yüksek kalite düzeyinde hizmet vereceğiz.

Temel değerler, misyonumuzla tutarlı olarak vizyonumuza ulaşmak için çıktığımız yolda nasıl davranmak istiyoruz sorusuna cevap verirler. Bir örgütün değerleri doğrudan ayrılmazlık, açıklık,dürüstlük, özgürlük, fırsat eşitliği, liyakat ve bağlılığı içerebilir. Okul yöneticisine düşen görev, bu çekirdek değerlerin daha güçlü bir şekilde paylaşılmasını sağlamaktır. Okul yöneticisi geleceği çok iyi kestirmek, geleceğin temel eyilimlerini çok iyi belirlemek zorundadır. (Çelik,1997:84)

2.4.5 Hedefler ve Gerçekler

Eğitim örgütlerini gelecek için, daha küçük adımlarla işletebilmek, küçük, kısa karaların alındığı hedeflerle mümkün olabilmektedir. Bunlar vizyon, misyon ve kültür ile köprü vazifesi görmektedir.

Arzulanan ve istenen hedefin belirlenmesi ve buna göre yeni çalışmaların yapılıp vizyon ve misyonun desteklenmesi gerekir. Değişme için herkesin hazırlanması da önem arzeder.

2.5 Kalite Anlayışının Evrimi

TKY yönetim anlayışında tüm taraflarla işbirliği içinde çalışmak önemli bir ilkedir. Özellikle kalitenin yükseltilmesi ve maliyetlerin düşürülmesinde önemli rolü olan çalışanların organizasyona bağlılıklarını artırmak ve onların süreç geliştirme ve sorun çözme alanındaki katkılarını almak için “katılımcı yönetim” anlayışını yaşama geçirmek bir zorunluluktur. Bu amaca ulaşabilmek için TKY yaklaşımında insan kaynaklarının motivasyonu, grup çalışması, yetki devri karşılıklı güven, açık ve çok yönlü iletişim, sistemin ağırlık noktasıdır.

TKY uygulamalarında başarılı olabilmek ancak ve ancak yönetim anlayışının değişmesi ile mümkündür.

Eski Yönetim anlayışları ile yeni sorunlara çözüm üretmek, var olan denetim anlayışıyla insanları motive edebilmek artık mümkün değildir. Günümüzde yaşanan sorunların temel kaynağı genellikle geçmişte alınan kararlar olduğundan, yeni sorunlara yeni çözümler üretmek gerekmektedir.

Rekabette üstünlük sağlayabilmek ve başarılı olabilmek için artık yöneticilerin liderlik özelliklerine sahip olmaları gerekmektedir. Değiştirici, dönüştürücü liderlik yetkisine sahip olan yöneticilerin uzun dönemli stratejik planlarını yapmaları, amaçlara ulaşmak için gereken araç ve yöntemleri belirlemeleri, astlarını bu amaçlara doğru motive edebilmeleri ve katılımcı yönetim anlayışını yaşama geçirebilmeleri gerekmektedir.

Toplam Kalitenin bilinçli ve sistematik bir biçimde sağlanmasının temel öğelerinden ikisi şunlardır :

-Bilimsel ve objektif analizlerle hatalara neden olan faktörlerin bulunması ve ayıklanması,

-Bu hataların meydana gelmesine neden olan “sistemi” geliştirmeye dönük bir yönetim anlayışı.

-TKY, yönetimin liderliğinde, insana odaklanan bir yönetsel yaklaşımdır.

2. 6 Toplam Kalite Yönetiminde Değişim

Toplam Kalite Yönetiminde, değişimin yavaş, ancak kontrol edilebilir olduğunu söylemek mümkündür. Değişebilmek için bazı gerekli özellikler şöyle sıralanabilir:

A. Değişme İsteği : Değişimin önündeki en önemli engel, kişinin veya kurumun değişmeyi yürekten istemesidir. Bunun en önemli nedeni, insanlarda genelde şu kanının hakim olmasıdır. “Belli bir yaştan ya da durumdan sonra değişmek mümkün değildir.” Bu kanı yanlıştır. Çünkü, çalışanlarını daha çok motive etmek isteyen bir kuruluşun üst ve orta düzey yöneticileri batta olmak üzere topyekün tüm çalışanların değişmeyi arzulamaları ve bu konuda kararlı olmayı benimsemeleri gerekmektedir.

B. Kendine Güven : Değişimde en önemli unsurlardan biri kişinin yada kuruluşun yöneticilerinin belli bir başarı duygusunu taşımalarıdır. Kişiler belli hedefleri ve sonuçları elde edebileceklerine yönelik bir güveni kendilerinde duymalıdır. Bu güven olmadıkça başarmak mümkün değildir.

C. Mücadeleci Tavır : Herhangi bir değişimi gerçekleştirmek, kısa bir sürede başarılamaz. Bu nedenle, değişimi gerçekleştirmek isteyenler, bunun uzun süreceğini bilmelidirler. Değişmek isteyen kişi ve kuruluşlar, yılmadan yeni ve mücadeleci bir gücü içlerinde taşımalıdırlar.

D. Duygusal Davranıştan Kaçınma : Değişimin önündeki bir engel de duygusal davranıştır. Burada daha çok, örneğin; doğruyu söyleyenin yada yazanın bizimle olan duygusal ilişkisine bakarak karar vermemiz anlatılmak istenmektedir. Bu durumda, bizim ve çevremizin değişmesini önemli ölçüde engellemektedir.

E. Değişimin Gerçekleşmesi İçin Planlı Bir Çaba Gösterilmelidir : Bilimsel bilgiyi kullanmanın, kontrol edilebilir bir çaba olduğunu söylemiştik. Bunun kontrol edilebilir olması, planlı olabilmesinden kaynaklanmaktadır. Bir işi ne kadar planlayabilirseniz o kadar kontrol edebilirsiniz.

2.7 Toplam Kalite Yönetiminin Yararları

Mal ve hizmet kalitesinin iyileştirilmesi

Müşteri tatmininin artması

Kaynak israfının azalması

Verimliliğin artması

Süreç içi işlem sayısının azalması Kurum ve çalışan ilişkilerinin düzeltilmesi

Yukarıda saydığımız yararların dışında TKY ile örgütün kendini geliştirmesi, geleceğe hazırlanabilmesi daha da kolaylaşmaktadır.

2.8 Toplam Kalite Yönetiminin Unsurları

Üst yönetimin liderliği,

Vizyon,

Vatandaş odaklılık,

Çalışanların eğitimi,

Tam katılım ve çalışanların kenetlenmesi,

Süreçlerin iyileştirilmesi,

Verimlilik,

Etkinlik artışı,

Sıfır hata,

Önlemeye dönük yaklaşım,

Birimler bazında kalite

2.9 Toplam Kalite Yönetiminin Başarısını Engelleyen Faktörler

2.9.1 Yönetimden Kaynaklanan Hatalar

2.9.1.1 Yönetimin Algılama Hatası

TKY, genellikle adında KALİTE sözcüğünün bulunması nedeniyle kalite departmanının sorumluluğunda olan seksiyonel bir uygulama gibi algılanmaktadır. Oysa TKY, kalite yöneticisini ne kadar ilgilendiriyorsa diğer yöneticileri de aynı oranda ilgilendirmektedir. TKY’ni kalite yönetiminin bir sorunu olarak algılamak, işin yönetsel boyutu ve sorumluluğundan yöneticileri kurtarmamaktadır.

Bir başka algılama hatası da ISO 9000 belgesinin alınmasıyla TKY'nin gerçekleştiği kanısıdır. Oysa ISO 9000 belgesinin alınması işletme değişiminin başlamasında kapının aralanması anlamını taşımaktadır.

2.9.1.2 Yönetimin Kendini Değiştirmeye Direnci

Değişimi gerçekleştirmenin olmazsa olmaz kuralı kendini değiştirmektedir. Varolan yönetim anlayışı ile değişimin yönetilmesi mümkün değildir. TKY sürekli gelişme ve süreç geliştirmeyi baz alan yönetsel yaklaşımdır. Üst yöneticilerin değişim yönetiminde, motivasyon konusunda daha fazla sorumlulukları vardır.

Yönetimlerde yaygın olan denetim anlayışı, sorunların kaynağına değil, suçlu aramaya yöneliktir. Böylece sorunların gerçek boyutları su yüzüne çıkmamaktadır. Yönetimin denetim anlayışı suçlu aramaktan çok, sorunun nedenlerini belirlemek ve çalışanların katılımıyla bu sorunların çözümünü sağlamak olarak değiştirildiğinde daha farklı bir sorun ortaya çıkmaktadır. Bu defa sorulacak soru “Kim yaptı?” değil “Neden oldu?” şeklinde olmalıdır. Bu yeni yaklaşımın gerçekleştirilebilmesi için yönetimin geleneksel, aşırı merkeziyetçi ve denetimci yönetim anlayışını değiştirmesi gerekmektedir.

Araç Odaklı Olma

Kimi yöneticiler TKY sisteminin bazı araçlarını tek başına amaç olarak almaktadır. Örneğin; tek başına kalite çemberleri uygulamalarını nihai amaç olarak görmek yada ISO 9000 standardı belgesini almayı yeterli görmek gibi yaklaşımlar sistemin gelişmesini engelleyen önemli etkenlerdir. Bir örgütte araçlarla amaçların yer değiştirmesi halinde isabetli kararların alınması imkansız olur.

2.9.1.4 Örgüt Kültürü Konusuna Yeterince Önem Vermeme

Özellikle teknik orijinli bir çok yöneticinin örgüt kültürü konusunda yeterince duyarlı olmadığı görülmektedir. Bu konudaki bilgisizliklerin yanı sıra hafife alma eğilimi fazladır.

İnsan kaynaklarının önemi konusunda yöneticilerin çoğunluğunun eylem, söylem birliği içinde olmaları, TKY uygulamalarının önünde önemli bir engel olarak karşımıza çıkmaktadır.

2.9.1.5 Süreç Geliştirmeyi Tek Yönlü Görmek

TKY uygulamalarının önemli bir unsuru da bilindiği gibi sorun çözme ve süreç geliştirme konusudur. Grup dinamiği içinde çalışarak gerçekleştirilmesi beklenen bu etkinlikler bütün olarak algılanıp uygulamaya konmalıdır.

2.9.1.6 Birimler Arası Rekabeti Özendirmek

Rekabet gelişmeyi sağlayan önemli bir unsur olmakla beraber örgüt içinde birimlerin, yada kişilerin, rekabet değil, işbirliği içinde olmaları gerekmektedir. Kişiler veya birimler arasında rekabetin olması çoğu zaman iç iletişimi ve bilgi akışını engellemektedir.

2.9.1.7 Danışmanla Çalışma Alışkanlığının Olmayışı

Birçok kurumun tepe yönetiminde gerçek anlamda profesyonel yöneticilerin bulunmaması, yeni yönetsel sorunlara deneyimlerle kazanılan bilgilerle yaklaşılması, yetki devretme alışkanlığı ve örgüt dışı uzman/danışmanla çalışılmaması onarılmaz hataların yapılmasına neden olmaktadır.

2.9.1.8 TKY Konusundaki Sorumluluğu Bir Birim Yöneticisine Devretme

Yetki devri gerekliliği her ne kadar savunulan bir durumsa da TKY konusunda üst yönetimin liderliği devredilemez ve vazgeçilemez bir görevdir.

2.9.1.9 Üst Yönetimin TKY’ni Askıya Alma Eğilimi

Bazı üst yöneticiler, yönetim alışkanlıklarını değiştirmeleri gerektiğinde veya kriz dönemlerinde çalışmalara ara verme eğilimindedirler.

2.9.2 Çalışanlardan Kaynaklanan Engeller

TKY yaklaşımı insan kaynakları odaklı bir yöntemdir. Onların yaratıcı yönlerini harekete geçiren, insan odaklı bir çalışma yöntemi olduğu için çalışanlara sistem battan doğru anlatılırsa, genellikle çalışanlardan konuya ilişkin bir direnç yada bilinçli bir engelleme girişimi ortaya çıkmamaktadır.

Ancak; işçi çıkarmalarının yoğun olduğu, ücret pazarlıklarının uzun sürede çözümlenemediği, toplu pazarlıkların genellikle grevle noktalandığı kurumlarda çalışanların katılımının sağlanması pek mümkün olamamaktadır.

2.10 TKY'nde Kalite Çemberlerinin Amacı ve Yeri

Kalite çemberlerinin amaçları; kaliteyi arttırmak, maliyetleri düşürmek, tasarrufu sağlamak, fire oranlarını azaltmak vb. olarak belirtilmektedir. Bu amaçlar ilk bakışta doğru gibi gözükse de kalite çemberlerinin asıl amacını oluşturmazlar. Bunlar kalite çemberleri uygulamasının doğru yönde olduğunu gösteren yan ürünlerdir. Tekrar edilecek olursa kalite çemberlerinin amacı, üretimde veya hizmette iyileştirmeler sağlamak değildir.

Temel olarak kalite çemberlerinin iki amacı vardır :

-Yönetimin katılımcı hale gelmesinin sağlanması.

-Çalışanların ihtiyaçlarının giderilmesi.

2.10.1 Kalite Çemberlerinin İşleyişi

Tipik bir kalite çemberi, gönüllü olan çalışanların bir araya gelmesi ile kurulduktan sonra, şu aşamalardan geçerek problemleri çözüme kavuşturur : Öncelikle, çember üyeleri gerekli eğitimlerden geçerler. Bu eğitimlerde, beyin fırtınası, veri toplama teknikleri , neden ve sonuç analizleri gibi problem çözme teknikleri öğrenilir. Daha sonra grup kendi kararıyla üzerinde çalışılacak problemi seçer. Arkasından, problemlerle ilgili veriler toplanır ve analiz edilir. Daha sonra, probleme yol açan nedenler grup üyeleri tarafından tartışılır. En önemli olarak görülen nedenin çözülmesi için öneriler geliştirilir.

Gerekli incelemeler ve denetlemelerden sonra, çözüm gerçekten işe yarıyorsa, yönetime sunuş yapılır. Çözüm, yönetim tarafından kabul edilirse uygulamaya geçilir.

Bütün bu çalışmalar, yaklaşık 3-4 ay süren ve haftada bir kez yapılan bir buçuk saatlik çember toplantılarında gerçekleşir.

2.10.2 Kalite Çemberlerinin Özellikleri

● Kalite Çemberlerinde Problemin Seçimi İşi Çember Üyelerine Aittir :Problem seçimine hiçbir yönetici hiçbir şekilde karışamaz. Grup tamamıyla kendi arzuladığı problem üzerinde çalışma hakkına sahiptir.

● Kalite Çemberlerinde Problemin Analizi de Grup Üyeleri Tarafından Yapılır:Çemberler, problemin hangi sonuçlara yol açtığını, nelerden kaynaklandığını, nasıl giderileceğini, en iyi çözümün ne olduğunu, çözümün nasıl deneneceğini, çözümün nasıl uygulanacağını vb. hep kendileri kararlaştırırlar.

● Çözüm Yönetimin Katıldığı Bir Toplantıda Grup Üyeleri Tarafından Sunulur:Çemberler, denemelerden sonra çözümlerini üst düzey yöneticilerinin de hazır bulunduğu bir toplantıda sunarlar.

● Çember Faaliyetlerine Katılım Gönüllülük Temelindedir.Kalite çemberlerine katılmaya kimse zorlanamaz. Kişiler kendi istedikleri için çember üyesi olurlar.

● Ortaya Çıkan Maddi Tasarrufun Paylaşılması :Buraya kadar anlatılanlar bütün dünyada yaygın olarak uygulanmaktadır. Türkiye’de bunlara ilave olarak aşağıdaki yöntem geliştirilmiştir.

Yöntem kısaca şöyledir: Oluşan tasarrufun bir kısmı yönetime bırakılmaktadır. Diğer kısmın belli bir bölümü tüm çalışanlara (yani çember üyesi olanlara ve üye olmayanlara) bırakılmakta, kalan küçük bir kısım ise yalnızca çemberlere verilmektedir. Bu durumda çalışanlar, ortaya çıkardıkları maddi zenginlikten belli bir pay alırken, bu kuruluştaki bütünlük ve işbirliği zedelenmeden gerçekleştirilmiş olmaktadır.

2.11 Eğitimde Toplam Kalite

Belirli yeteneklere sahip nitelikli insanı yetiştirme çabası, bütün eğitim kurumları için önemli problemler arasındadır. Özellikle bütün ülkelerin birbirlerine kapılarının aralandığı şu günlerde, eğitimde belirli standartlara sahip olma önemli ayrıcalıklar sağlamaktadır.Eğitimde standartları sağlayabilmek için de sistem içerisinde belirli bir işlerliği oturtabilmek gerekmektedir. Bu işlerliği sağlayabilmek için de eğitimde toplam kalite uygulamasının bir an önce uygulamaya geçirilmesi gerekir.İşte, bütün ülkelerin bütünleşmeye ve ortak çalışmaya başladığı günümüz dünyasında eğitim kurumlarında yetiştirilmeye çalışılan gençlik, yarının sistemini kurmada önemli görevler üstlenecektir.Gençliğin, değişen toplumların ihtiyaçlarına cevap verebilecek bilgi ve becerilerle yetiştirilmeleri eğitim örgütlerine önemli sorumluluklar yüklemektedir.

Bütün bunların başarılabilmesinde “kaliteye olan inanç” önemli yer tutmaktadır.Toplam kalite yönetiminin başarılı bir şekilde uygulanıp, sürekli gelişmenin sağlanabilmesinde eğitim lider ve yöneticilerinin kaliteye olan inançları ilk adımı oluşturmaktadır.Çünkü eğitim lider ve yöneticileri değişen dünya düzeninin ortaya çıkardığı rekabet ortamında eriyip yok olmamak için değil, yeni düzeni yönlendirmek için aktif rol oynamalıdır(ZuhalCafoğlu, Eğitimde ToplamKalite Yönetimi, Avni Akyol ÜmitKültürVakfı, İstanbul, 1996, s.2. )

2.12 Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi

TKY’ de eğitim,bireyin öncelikle kendisine, ailesine, içinde yaşadığı toplumuna ve tüm insanlığa karşı sorumluluklarını yerine getirebilmesi için, bilgi çağının gereklerine uygun olarak;

● Problem çözme yeteneğine sahip,

● Bilgiye erişme yollarını bilen,

● Yüksek teknoloji ürünlerini kullanabilen,

● Toleranslı,

● Esnek düşünebilen,

● Bilimsel düşünme yeteneğine haiz ,sağlıklı kişilik ve sosyal gelişimini tamamlamış olarak yetişmesini hedefler.

TKY ’ye ilişkin olarak, “Kalite yükseldikçe maliyet düşer” ilkesi nedeniyle eğitimde kalitenin anlam ve önemi büyüktür.Bu sebeple, bireylerin sürekli eğitimle yenileşmesine ihtiyaç duyulur.Bu yenileştirme faaliyetinden şu yararlar beklenir.

● Kurumlar, iş görenin eğitimine yapacakları yatırımı fazlasıyla geri alırlar.

● İş gücünün verimli olmasını sağlamada verimi ve kaliteyi yükseltmede, hükümetler, işverenler ve sendikaların çıkarı olduğundan, bu kurumlar eğitime daha fazla önem vermek zorundadırlar.

● Çağın demokratik ve katılımcı yönetim gereği, öğretici ve konu merkezli öğretim biçimi giderek yerini kendi çalışmalarını geniş ölçüde kontrol eden insanlar üzerinde yoğunlaşan faaliyetlere bıraktıkça iş gören eğitiminin hiyerarşik yapısı yavaş yavaş çökecektir.

●Yetişkin eğitimi giderek vazgeçilmez hale gelecektir.

● Eğitim teknolojisi giderek artacak ve daha da etkin hale gelecektir.

● İşgörenler eğitimin gereksinimlerini kendileri fark edecek, işbirliği ile bu gereksinimler giderilecektir.

● İşgören eğitimi, bir tüketici ve müşteri hedefine göre planlanıp uygulanacaktır.

Özetlenirse; işgörenlerin işe hazırlanmasında hedef, “yetiştirme” den “eğitime” kaynak olmalıdır.Önemli olan, işgörenlerin kuralları uygulamak yerine, doğru işi yapmak için kendi yargılarını kullanma davranışı kazanma gereksinimlerini fark etmeleridir. Geleneksel yönetimde,işgörenler yetiştirilir. Onlara bu işin nasıl yapılacağı, yada belli durum larda nasıl başa çıkılacağı öğretilir. Yetiştirme, beceri ve nitelikleri artırılarak işgörenlere, bu görevin NASIL’ları öğretilir.Eğitimin öncüleri ile anlayışlarını geliştirilerek NİYE’ leri öğretilir. Bu sebeplerden dolayı günümüzde işgörenlerin; öğrenmeyi bilen, görev odaklı değil, süreç odaklı, sürekli eğitimle davranış ve değerlerde değişmeye yönelik olmaları beklenir.( http://www.nazillieml.com – Erişim tarihi Mayıs 2003)

2.13 ToplamKalite Yönetiminin Eğitime Uygulanabilirliği

Eğitim bir toplumun sahip olduğu insanı yeniden yaratarak geleceğini kontrol etme girişimi olarak tanımlanabilir.Toplumsal bir kurum olan eğitimin formal örgütü okuldur(Aydın, a.g.e., s.169.) Okul dediğimiz örgütün en önemli ve açık özelliği, üzerinde çalıştığı hammaddenin toplumdan gelen ve topluma giden insan oluşudur.Okul birey boyutu kurum boyutundan daha duyarlı, informal yanı formal yanından daha ağır, etki alanı yetki alanından daha geniş açık sosyal bir sistemdir(Bursalıoğlu, a.g.e., s.33.) Okul, çeşitli değerlerin bulunduğu ve bazen çatıştığı bir örgüttür. Ürününün değerlendirilme güçlüğü okul denilen örgütün başka bir özelliğidir.Çünkü okulun amaçları diğer örgütlere oranla daha karmaşık ve çatışıktır.Eğitim genellikle dolaylı bir girişim olduğundan, bu amaçla okul denilen özel bir çevre yaratılmıştır.Okul çevredeki bütün formal ve informal örgütlerin ya yön verdiği, ya da etkilediği bir kurumdur.Okul bütün diğer örgütlere insan kaynağı sağlar.Okul kültür değişimini sağlayan örgütlerin başında yer alır. Her örgüt gibi, kendine özgü bir kişiliği olan okul bürokratik örgüt özelliği gösterir.Sayılan bu özelliklerden dolayı, eğitim örgütlerinin diğer örgütlerden ayrıldığı görülmektedir.Eğitim örgütlerine ToplamKalite Yönetimi uygulanırken bu özelliklerin göz önüne alınması gerekir.

Toplam Kalite Yönetimi örgütün kalite isteği ile oluşmaktadır.Örgüt, kâr ve verimliliğini ürünlerinden memnun olan müşterilerinin sayısının artmasında gördüğü zaman üretim süreçlerini de bu anlayışa göre değiştirmek zorundadır.Örgütte bir takım ruhunun oluşturulması, kararların verilere dayalı olarak alınması, dürüstlük ve yanlış yapmama gibi özellikler her türlü ilişkinin temelini oluşturmaktadır (ServetÖzdemir, Eğitimde ÖrgütselYenileşme, PEGEM, Ankara, 1996, s.39. )

Eğitim alanında daha iyiye varmak için birçok çalışmalar yapılmaktadır.Fakat bu çalışmaların başarılı olabilmesi için çok sistemli ve çağdaş dünya ihtiyaçlarına yönelik olması gerekir. Eğitimde kalite çalışmaları ve arayışları geçmişte olduğu gibi, şimdi ve gelecek dünyası için de aynı derece öneme sahiptir.

Artık eğitim kurumlarının, kendi oluşturdukları kalelerden dışarıya çıkıp toplum ile bütünleşmeleri gerekmektedir.Reform ve yenilenme en çok eğitim kurumlarının ihtiyacı olan bir kavram olup bu da eğitim kurumlarında toplam kalite anlayışı ile başarıya ulaşabilecektir.Başarılı olan özel ve kamu kuruluşları kaliteyi algılayan ve onun sırrını keşfeden kuruluşlardır.Kalitenin kaynağını aramak özellikle eğitim örgütleri için çok önemlidir.Eğitimin kaliteli hizmeti amaçlayıp müşterisine ve personeline götürmesi temel hedefini oluşturmalıdır.

Eğitimin en küçük hizmet birimi olan okullarda da kalite yönetimi çalışmalarına geçilmesi eğitimin genel başarısını pekiştirecektir.

Ancak Peker’e göre eğitimde kaliteyi neyin oluşturduğu konusunda tam bir görüş birliği yoktur. En geniş anlamda iyileştirilebilecek her şeydir diye tanımlanabilir.Kaliteyi sağlamada donanım, uygulama ve insan üç önemli yapı taşını oluşturmaktadır. Ancak, insan ögesi yerine oturtulduğunda diğer ikisinden söz edilebilir.İnsan kalitesinin iyileştirilmesi ise eğitim yönetiminin ana hedefidir (ÖmerPeker, “ToplamKalite YönetimininEğitimSistemine Uygulanabilirliği”, Amme İdaresi Dergisi, Sayı:27, Haziran 1994, s.67-68.)

Eğitimde ToplamKalite Yönetimi yaklaşımının benimsenmesi, eğitim açısından sistemin bazı temel özelliklere sahip olmasını gerektirir.Bu özellikler hedef birliği içinde olma, yüksek düzeyde istekli ve katılımcı olma, bilgi bazlı, plânlı çalışma, dinamik, kaliteli iş gücü ve müşteri odaklı olmalıdır(Peker, 1994, s.78.)

Eğitimde kalitenin kaynakları konusunda birçok gösterge bulunmaktadır. Bunlar iyi işletilen binalar, uzmanlaşma, ailelerin, iş dünyasının ve bölge topluluklarının desteği, kaynak bolluğu, en son teknolojilerin uygulanması, güçlü ve amaçlı liderlik, öğrencilere yönelik dikkat ve ilgi, iyi dengelenmiş bir öğretim programı veya bu faktörlerin karışımıdır.

Lawton’e göre eğitimde kalite çalışmaları ve bunun başarılı uygulanmasıyla eğitim sektörü hedeflenen amaçlara ulaşacak ve bu başarısını sürdürecektir.Eğitimde kalite canlı, dinamik, değişen ve değişebilen girdileri ihtiva eder. Eğitimde toplam kalitenin hizmet yönü insana karşı sorumlu ve onlara uygun tepkileri vermekle, donanımla bilgilenmek arasındaki ayrımı dikkate almak durumundadır (Cafoğlu, 1996, s.14. )

Eğitim sektörü öğrenciler üzerinde yoğunlaşarak onların başarılı bir insan olmaları ve çevrelerine katkıda bulunmalarını sağlamalıdır. Bu amaç da sürekli gelişme felsefesiyle dinamik tutulmalıdır.

Okullarda ToplamKalite Yönetimi ile kazanılacak davranışlar öğrenci-öğretmen katılımı ile önceden belirlenip açıklığa kavuşturulmalıdır.Temelde öğrenci merkezli olan bu durum öğrencinin tam öğrenmesini sağlayacak bir süreci gerekli gören bir yaklaşımdır.Öğrencinin her aşamada kazandığı davranışlar öncelikle kendisi tarafından ve bağlı olduğu grupça anında kontrol ile değerlendirilecek ve gerekli tam öğrenme sağlanabilecektir.Yani her aşamada yapılan kontrol “sıfır hatalı” üretim ya da “tam öğrenme”yi sağlamaya yönelik olacak, grupça değerlendirilecektir.Bu yüzden mal üretimindeki “yüzde yüz kalite” eğitim açısından ise “tam öğrenme” ile eşdeğerdir denilebilir.

Bu açıdan, ToplamKalite Yönetimi sürekli iyileştirme süreci ile üretilen mal veya hizmetin kalite kontrolünü en son noktada yapmak yerine, tüm çalışanların katılımı ile başlangıcından itibaren her aşamasında kaliteli işlemeye özen göstermeyi gerekli kılmaktadır. Toplam Kalite Yönetiminin bu özelliği nedeniyle eğitim örgütlerinde bu yaklaşımın uygulanması sonucu toplumumuzun gereksinimi olan yeterlik düzeyi yükseltilmiş, kalite ve nitelik kazandırılmış verimli insan yetiştirme sağlanabilecektir (Peker, 1994, s.77-78. )

Toplam kalite yönetiminin eğitimde kullanılabileceği bir alan da hizmet içi eğitim programlarıdır.Hizmet içi eğitim programları ile hizmet öncesi programları arasında bir paralellik kurulmalıdır.İmalat hatası ürünü iyileştirmek yerine, kaliteli ürünün daha nitelikli hale getirilmesi hizmet içi eğitimin temel amacı olmalıdır. Toplam Kalite Yönetiminin sürekli gelişme ve müşterilerin doyumu, ilk defa ve her zaman doğruyu yapma ilkesini hizmet içi eğitim ile ilgili düşünecek olursak şöyle bir manzara karşımıza çıkmaktadır.Geleneksel kontrol ve eksik bulma anlayışı ve bu eksikliği hizmet içi eğitimle gidermeye çalışmak.ToplamKalite Yönetimi esas alındığında ise, öğretmeni yetiştirirken, görev başında iken onunla iş birliği yaparak en iyi sonucu almak esas olacaktır. Bu bağlamda hizmet içi eğitim, bulunan bir eksikliğin giderilmesi temeline değil örgütü sürekli geliştirme temeline dayalı olacaktır.

Eğitimde kalite güvencesi kalitenin ölçümü ve tanımıdır. Değerlendirmeyi öğrenme ihtiyacı, yeniliği öğrenme ihtiyacı kadar önemli olarak düşünülmelidir.Eğitimde kalitenin anlaşılmış ölçümleri çok geniş olmasına rağmen literatüre göre tatmin edici bir araç geliştirilememiştir.Önümüzdeki yıllarda Avrupa Pazarına girme hareketi eğitimcileri kaliteye verdikleri önemi göstermeye yöneltmiştir. ISO 9000 modeli eğitim için tamamen uygun olmayabilir.Fakat onun ilkeleri eğitim sistemi sürecine kabul edilebilir ve uygulanabilir. Bunu yapmak için kararlaştırılabilir bir denetim aracı geliştirmek gerekecektir(Mustafa Köseoğlu, Coşkun Atayeter, “Eğitimde Kalite Güvencesi ve ISO9000”StandartDergisi, Sayı:419, Kasım 1996, s.82. )

ToplamKalite Yönetimi ile ilgili faaliyetler aşağıdaki temel ilkeler çerçevesinde yürütülecektir.

a. TKY uygulamalarının birimlerce yapılacak bir plan dahilinde gerçekleştirilmesi,

b. Eğitim hizmetlerinden yararlananların memnuniyetini sağlayacak önlemlerin alınması,

c. TKy uygulamalarının her aşamasında ilgili tarafların gönül ve beyin gücü ile katılımı sağlanarak ekip çalışmasının ön planda tutulması,

d. TKY uygulamaları çerçevesinde kaynakların etkili ve verimli kullanılması,

e. TKY uygulamalarında ölçülemeyen hizmet geliştirilemez anlayışından hareketle hedeflere ulaşma düzeyinin sürekli ölçülmesi,

f. Sistemin sürekli gözden geçirilmesi, geliştirilmesi, iyileştirilmesi ve bu amaca hizmet etmesi için özdeğerlendirme yönteminin uygulanması,

g. Eğitim yönetiminde personelin sürekli eğitimi kurumsallaştırılarak niteliğinin yükseltilmesi ve hizmet sunumunda mükemmelliği yakalamanın sağlanması,

h. Personelin tüm potansiyelini kullanabileceği çalışma ortamının sağlanması,

i. Çağın ve çevrenin sürekli değişimi gözönünde bulundurularak, öğrenen birey, öğrenen organizasyon anlayışının planlı bir şekilde kurumsallaştırılması,

j. Çalışanlara problemin bir parçası olmak yerine, çözümün bir parçası olunması anlayışının benimsetilmesi,

k. Hizmetlerin sunumunda işgörenlere kalitenin geliştirilmesinin bütün personelin işi olduğu anlayış ve yaklaşımının benimsetilmesi,

l. Kurumsal ve bireysel amaçlar arasında denge sağlanarak çalışanların iş doyumunun gözönünde bulundurulması,

2.14 TKY Uygulama Stratejileri

Kurumlarda TKY uygulaması, TKY felsefesinin, stratejik bir uygulama çerçevesine dönüştürülmesidir. Eğer TKY beklentileri karşılayamıyorsa neden, zayıf ve yetersiz taktikler ve stratejik bir çerçevenin yokluğudur.

Crumrine ve Runnels (1991) (Aktaran Lankard 1992), mesleki teknik okullarda TKY’nin uygulanması ile ilgili bir model önermişlerdir. Model uygulama için aşağıdaki beş aşama ya da kategoriyi önermektedir.

Bağlılık. TKY’yi araştırma, değerlendirme, kabul etme ve ona bağlılık göstermeyi öngörür.

Örgütsel gelişme. TKY’yi eğitim, yetiştirme, çalışanlara destek sağlama gibi anahtar yönetim süreçleriyle bütünleştirmektir.

Müşteri odaklanması. İş takımlarının oluşturulmasını, müşterileri, hizmet ve ürünü analiz etmeyi öngörür.

Süreç oryantasyonu. Süreç kontrolünü tanımlama standartlaştırma ve geliştirmektir.

Sürekli geliştirme: Yararları ve imkanları tanımlamak için yöntem geliştirme ve geliştirme sürecini günlük uygulamalarla bütünleştirme.

Öte yandan Sutcliffe ve Pollock ( 1992)’in ( aktaran Lankard 1992), benzer bir strateji önerdikleri ve TKY’nin yükseköğretimde uygulanmasını tartıştıkları görülmektedir. Bu yazarlar, uygulamanın, kalite politikasına dayandırılmasını ve tüm katılanların takım çalışmasına ulaşmaları için kaliteye cesaretlendirilmelerini öngören örgütsel bir çerçevenin yaratılmasını öngörür. Bu yazarlar ayrıca örgüt boyunca çalışanların kalite güvencesi yöntemlerinde, problem çözme tekniklerinde ve iletişimde yetiştirilmelerini tavsiye etmektedirler.

2.15 TKY’nin EğitimYönetimine Katkıları

Bir uzmanlık alanı olan eğitim yönetimi, amaç ve işlev açısından iş ve kamu yönetiminden ayrılır. Eğitim yönetimini diğer kurumların yönetiminden ayıran eğitimin kendine özgünlüğüdür. Eğitim yönetimini kendine özgü kılan, sosyal bir sistem olan eğitimin özgünlüğüdür.Eğitimin amacının niteliği, eğitim ile diğer sosyal kurumlar arasında içten ve sürekli bir dayanışma ve iş birliğini öngörmektedir. Bu işlevsel bir zorunluluktur ve eğitim yönetimine özgünlük kazandırmaktadır (Aydın, a.g.e., s.169-170. )

Toplam Kalite Yönetiminin eğitim örgütlerinde başarılı olabilmesi için yeniliğe açık olan, bunları hemen uygulamaya geçirebilecek isteğe sahip, bilgi ve kişiliği gelişmiş ve kendisini çevresiyle bütünleştiren eğitim liderlerine ihtiyaç vardır.Bütün örgütlerde yöneticiler bulunmakta ve örgütler bunlar tarafından yönetilmektedir.İşte, özellikle yoğun rekabet ortamının yaşandığı dünyamızda, örgütleri birbirinden ayıran ve başarılarını sürekli devam ettiren ve örgütlerin önderliğini yapan sıradan kişilere değil, çok iyi yöneticilere ihtiyaç vardır.

Bütün örgütlerde olduğu gibi kalite örgütlerinde de lider olmadan yeni bir sistemi uygulamaya geçirmek zordur.Özellikle bu, eğitim örgütleri için daha da önemlidir.Grup üzerindeki etkileme gücü dikkate alındığında, eğitim örgütlerinin, karşılaşılan çeşitli engelleri ortadan kaldırmak, öğretmenleri, öğrencileri ve personeli güdülemek ve ortak vizyon belirlemek için mutlaka iyi yetişmiş, güçlü eğitimsel lidere ihtiyacı vardır.

Katılımcı yönetim anlayışını savunanBozkurt’a göre, kuruluşta çalışan herkesin yönetime katkıda bulunabileceği birşeyler vardır.Sistemde mevcut potansiyel katkılardan azami ölçüde yararlanılmalıdır. Bu “katılımcı yönetim” kavramıdır. Buna göre, işgücünün tüm düzeylerinde sorumluluk, yetki ve ödüllendirme dağıtılır.Böylece daha az yönetici ile daha yüksek kalite ve verimliliğe ulaşılacağı vurgulanmaktadır (RıdvanBozkurt, “ToplamKalite YönetimSistemi”, VerimlilikDergisi, Sayı:23, 1994, s.26.)

Kuşkusuz örgütsel ortamda işgörenler etkin rollerde bulunmaktadırlar.Bunların daha fazla çaba göstermelerini sağlamak, verimi artırmak ve kaliteyi tutturmak öncelikle örgüt yönetiminin yaklaşımına bağlıdır.Bunun için yönetim işgörenlerin özellikle kendilerini ilgilendiren kararlara katılmalarını sağlamalıdır.Bu durum işgörene güvenildiğini gösterirken onun psikolojik bir doyum sağlamasına da yardımcı olacaktır.ToplamKalite Yönetimi üyelerin istem ve önerilerinin dikkate alınması ve katılımcılığın özendirilmesi gerektiğini vurgulamaktadır.

Bugün kalitenin kuruluştaki herkesi ilgilendirip etkilemesi ve tüm örgüte uyarlanması, yani kalitenin kendiliğinden olmayacağı, yönetilmesi gerektiği kabul edilmiştir.Kaliteden beklenen ekonomik olarak rasyonellik sağlamasıdır. Toplam Kalite modelinin temelinde hataları ayıklamak yerine hata yapmama yaklaşımı vardır.Her yönüyle düşünülmüş, kapsamlı, titiz doğru bir plânlama çalışması ile sonradan oluşabilecek hataların çok büyük bir bölümü ortadan kaldırılabilir(Peker, 1993b, s. 200-202.)

Bu yüzdenToplamKalite Yönetimi bütün süreçlerde öncelikle içten gelen öz denetimi gerekli gören, sorunların yerinde ve anında, diğer süreçleri etkilemeden çözümlenmesi gerektiğini vurgulayan çağcıl bir kuramdır.

Toplam Kalite Yönetimi düşüncesinin ülkemizde mal üreten örgütleri oldukça etkilediği görülmektedir.Okullar fabrika değildir ama bu, okullarda verimlilik ve etkililik üzerinde durulmayacağı anlamına gelmemelidir. Bu açıdan bu tür uygulamaları eğitim örgüt ve yönetimleri de kabullenmek ve uygulamak zorundadır.

Sanayi toplumu gelişen teknolojik yenilik yanında bireylerin bilgi ve beceri düzeyini yükseltmeye giderek daha büyük gereksinme duymaktadır.Bu yüzden ülkeler arası rekabette eğitim stratejik önem kazanmaktadır (Peker, 1994, s.64. )

Bu açıdan gelişmiş ülkeler düzeyine çıkmayı hedefleyen gelişmekte olan ülkelerin eğitim seviyelerini yükseltebilmeleri için öncelikle eğitim yönetimlerinin nitelik ve kalitesini yükseltme yoluna gitmeleri daha rasyonel olabilir.

Barbaros’a göre, eğitim yönetiminde kalitenin artırılması, yönetimin daha etkin ve verimli hale getirilmesi, tüm dünya ülkelerinde, üzerinde durulan bir konu hatta bir dava haline gelmiştir. (İbrahimBarbaros,“Millî Eğitim Sisteminde Yönetimi Geliştirmek” EğitimYönetimi Dergisi, Sayı:2 Bahar 1985, s.227)

ToplamKalite adı verilen felsefe ve bunun eğitimde uygulanması eğitimcilerin aktarıcıdan çok yönlendirici kılavuz, yargılayıcıdan çok destekleyici sınıf içinde soyutlanmış çalışmalardan çok öğrenciler, yöneticiler, öğretmenler, aileler, iş yerleri ve tüm çalışanları toplumla birlikte bir bütün olarak görmelerine yardım etmektedir ( Özdemir, 1995, s.386. )

Başar’a göre okul yönetimin kalitesi sınıfa yansır. Okul yönetiminin kalitesine göre olanakların üretimi, dağıtımı, düzeni ve kullanımı değişir.Sınıf yönetiminin uygunluğu okul yönetiminin düzeyine göre bir durum alır.(HüseyinBaşar, Sınıf Yönetimi, ŞafakMatbaacılıkLtd., Ankara, 1994, s.27. ).

İyi mal veya hizmet üretmek başarılı bir örgüt yaratmaz, başarılı bir örgüt ve örgüt yönetimi iyi ürünler yaratır.Bu açıdan örgütlere uzun vadeli başarıyı, ürettiği mal veya hizmetler değil, o ürünleri yaratan süreçler kazandırır diyebiliriz.

Sistemi iyi çalıştıran ve bunun doğal sonucu olarak da kaliteli ürün elde eden yönetim iyi bir yönetimdir diyebiliriz.Yönetimin iyi olması sistemin iyi olmasını sağlayacak ve bu durumda insanların yaşam kalitesini geliştirecektir.

Açıkça görülebileceği gibi anılan bulgular, okullarda uygulanması benimsenen modelin işlerlik kazanabilmesi öncelikle nitelikli ve kaliteli bir yönetimin önem ve zorunluluğunu vurgulamaktadır.Okul yönetimi açısından, öğrenci en önemli unsur ve sistemin odak noktasıdır. Bu önem ve özellik gözönüne alınarak önceden sorunlar ve öğrencilerin zayıf ve güçlü yönleri belirlenirse, çözüm için uygulanacak yaklaşımlar, çaba ve gayretlerden sonuç almak daha olanaklı olabilir.Ancak bu öncelikle öğrencilerin aktif katılımının yanında genel, meslekî ve alan bilgileri ile donatılmış, nitelikli, iyi bir okul ve sınıf yönetimi ile sağlanabilir.

Bir kurumda kaliteyi yakalayabilmek için kurumda çalışan herkesin kaliteyi düşünmesi gerekmektedir.Başarıya götüren şey herkesçe bilinmelidir.Kalite, ürünün üretiminden sonra kontrolüne dayanmamalıdır.Bir şey üretildikten sonra onda birtakım eksiklikler bulmanız örgütsel açıdan çok önemli değildir.Önemli olan bir şeyi üretirken hatasız üretmektir. Örgütte bir takım ruhu oluşturulmalıdır.Tüm üyeler, bireysel ve birlikte bu ortak kültürün oluşmasına katkı sağlamalıdır.

Toplam Kalite Yönetimi müşteri ve takım ruhu içerisinde sürekli örgütsel gelişme ruhuna dayanır. Yeni örgüt ve yönetim anlayışına göre örgütler başarısız olmaktan değil, yeni bir şeyi deneyememekten korkmalıdırlar.

Gerçekten günümüz dünyası hızlı bir değişim yaşamaktadır.Geçmişte başarıyla uygulanmış yönetim kuram ve yöntemleri bugün aynı başarı ile uygulanamamaktadır. Çağ değişmiştir.Toplum ve bireyin beklenti, anlatış, tutum ve davranışları değişmiştir. Bu değişikliğe paralel olarak örgüt ve yönetimle ilgili yeni bilgi ve yaklaşımlar meydana çıkmıştır.Üzerinde durulan bulgularda vurgulandığı gibi ToplamKalite Yönetimi açısında eğitim sisteminin en önemli görevi çağın gereksinme duyduğu nitelik ve yeterlilikte üretken insanlar yetiştirmektir. Bu yüzden okulların kaliteli eğitim yönetimine ve bunu sağlayabilecek nitelikli yöneticilere gereksinmesi vardır. Bunu sağlayabilmek için de Bursalıoğlu’nun belirttiği gibi, “çağdaş yönetim işlek bir kuram istemektedir”(Bursalıoğlu, a.g.e., s.31.)ToplamKalite Yönetimine ilişkin veriler eğitim örgütlerinde bu durumu gerçekleştirebilecek ipuçları sağlayabilecektir.

Sonuç olarak toplam kalite yönetimi ile ilgili veriler göstermektedir ki, bu bir çağcıl yönetim kuramı, yeni bir düşünce tarzı ve örgütsel bir yaşam biçimidir. Sistem ve alt sistemler, davranışsal tutum ve alışkanlıklar bu süreçte önemli rol oynamaktadır.Buna göre hizmet ya da ürünün üretildiği her süreç önemlidir.İşgörenlerin ilgilendiği süreçte gösterecekleri davranış ürünün nitelik, kalite ve sayısını etkileyebilecektir. Bir alt süreçte karşılaşılan istenmeyen bir durum bütün diğer süreçleri ve sistemin çıktısını da etkileyebilmektedir.

2.16 Eğitimde TK Y nin Uygulanmasında 7 Temel Yöntem

(Ramona Kay Michael ; Victor E. Sower ; Jaideep Motwani, A Comprehensive Model for Implementing Total Quality Management in Higher Education. Bencmarking for Quality Management & Technology, Vol.4, No.2, 1997 sayfa 104 –120. )

I.Toplam Kalite Yönetim kriterlerine dayanan yaklaşım: Bu yaklaşım 1980 yıllarında kalite çevrimleri, istatistiksel süreç kontrolü, kalite fonksiyon yayılımı, kıyaslama çalışmaları gibi kalite iyileştirme programlarının kullanıldığı yaklaşımdır.

II.Uzman Yaklaşımı: Uzman yaklaşımında Deming, Juran, Crosby gibi kalite konusunda duayen olarak kabul edilen kişilerin yöntemleri kullanılmaktadır. Aşağıda bunlardan bazıları görülmektedir(. Deming, W.E.; Out of Crisis. Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology.) (Crosby Philip B. Quality is Free. Mc. Graw Hill. 1996.) (Gray Rinehard ; Quality Education, ASQC press, 1993, sayfa 78-100 )

Dr. Deming’in 14 kuralının eğitime uygulanması :

Geleceğe yönelik olarak öğrencilerin kabiliyetlerini ortaya çıkartacak ve onları geleceğe yönelik olarak hazırlayacak etkin ve etkili bir eğitim programının hedeflenmesi ve bu konuda tutarlı olunması: Eğitimde gelişmenin gerçekleşebilmesi için geleceğe yönelik ihtiyaçların tam olarak bilinmesi ve bu ihtiyaçlara uygun bir planlamanın yapılması gerekmektedir. Örnek olarak teknolojik yeniliklerin izlenmesi ve bunların sağlanması verilebilir. Ayrıca geleceğe yönelik olarak büyüme olasılığının tespit edilmesi ve buna bağlı olarak her türlü öğretim üyesi ve personel ile birlikte imkan ve olanakların sağlanması.

Yeni felsefelerin adapte edilmes: Eğitim prosesi sürekli gelişmenin uygulandığı ve asla sonu olmayan bir döngüdür. Eğitimin kalitesinin arttırılabilmesi için planla, uygula, kontrol et ve düzelt kalite çevriminin sürekli olarak uygulanması gerekmektedir.

Karşılaştırmalı ve rekabetçi bir sınav sistemine son verilmesi: Bu öğrencilerin değerlendirilmesine son vermek anlamı taşımamaktadır. Mutlaka öğrencilerin öğretilmesi istenilen bilgi ve becerilerin ne kadarını öğrendiklerinin tespit edilmesi gerekmektedir. Öğrenme prosesi ölçülmeli, ancak öğrencilerin notları birbirleri ile karşılaştırmalı olarak ilan edilmemelidir. Öğrencilerin notlarının ortalamasının saptanması ve standart sapmasının bulunması prosesin seviyesini tespit etmek açısından uygulanmalıdır. Örnek olarak sınıf içinde öğrencinin başarısını arttırmak amaçlandığı zaman, öğretim üyesi öğrencinin sınav sonuçlarına değil eğitim ve öğretim prosesine odaklanmalıdır.

Öğrencilerin, kullanılan techizatın ve tedarikçilerin kalitesini sürekli olarak arttırabilmek için tedarikçilerle beraber çalışılması ve uzun dönemli ilişkilerin gerçekleştirilmesi: Öğrencinin alacağı eğitimin kalitesini arttırabilmek için ülkenin eğitim sistemini iyi anlamak gerekmektedir. Şekil 2’de görüldüğü gibi bir üniversite eğitiminde tedarikçi pozisyonunda olan birimler öğrencinin geldiği lise ve öğrencinin ailesi olarak kabul edilmektedir. Bu durumda her üniversite yönetimi tedarikçileri ile beraber hareket etmeli ve onları yönlendirmelidir. Bu durum gerekli olan teçhizat ve kitapların seçimi için de geçerli olmaktadır. Kalite ile ilgili entegre bir değerlendirme olmadan fiyatın tek başına bir değeri yoktur. Tedarikçilerin istatistiksel proses kontrolü uygulama konusunda cesaretlendirilmesi faydalı olmaktadır. Örnek olarak üniversitede okumakta olan öğrencilerin okuyacağı kitapların alımında çok tedarikçi yerine belirli bir firma ile çalışmak ve o firmayı üniversiteye faydalı olacak şekilde yönlendirmek ve eğitmek daha faydalıdır.

Eğitimin ve hizmetin kalitesinin sürekli olarak geliştirilmesi: Eğitimde kaliteyi başka bir ürünün kalitesi ile karşılaştırmak imkansızdır. Eğitimciler ve yöneticiler sürekli olarak öğrenciye, ailelerine, ve topluma verdikleri hizmetin kalitesini arttırabilmek için çalışmalı ve son çıktıları olan öğrencinin kalitesini arttırmak için çabalamalıdırlar. Bunun için gerek eğitim sisteminde gerekse teknolojide meydana gelen yenilikleri yakalamak ve bu değişiklikleri sisteme dahil etmek gerekmektedir. Her bir prosesin kalitesinin arttırılması ile maliyetleri düşürmek ve verimliliği arttırmak mümkün olacaktır.

Sürekli bir eğitimin sağlanması: Bu ilkede insanların işlerinin ne kadarını doğru yaptıklarını bilebilmeleri için, üretim sistemine dahil herkesin sürekli eğitilmesi ve bu yöntem hakkında bilgilendirilmesi vurgulanmaktadır. Bu şekilde TKY’ nin uygulamasında başarısız olanlar tekrar sisteme kazandırılabilmektedir. Böyle bir tutum, eğitim sistemine emek verenlerin, işlerinden daha büyük bir tatmin duymalarını sağlamaktadır. İstatistiksel yöntemler konusunda bilgili gözlemciler yetiştirilip, çözüm için hangi kusurların incelenmesi gerektiğini belirlemek için bu yöntemlerin kullanımının teşvik edilmesi gerekmektedir (12).

Liderliğin yerleştirilmesi: Güçlü bir liderlik anlayışı ile kurumun vizyonu, misyonu, değerleri ve hedefleri belirlenmelidir. Bir prosesin geliştirilmesinde üst yönetimin desteği ve katkısı toplam kalite yönetiminin başarısı için esas teşkil etmektedir. Toplam kalite yönetimi bir proses değildir yalnızca bir yönetim şeklidir. Bu nedenle başarılı bir toplam kalite yönetimi için liderlik çok önemli olmaktadır.

Açık, iki yönlü ve cezalandırmadan uzak bir haberleşme ortamı yaratarak eğitim kurumu içindeki korkunun azaltılması: Soru sorma korkusundan veya rapor hatalarından kaynaklanan maddi kayıplar dehşet verici boyutlara ulaşabilir. Herkesin fikrini korkmadan söylemesi ve beyin fırtınası yolu ile çeşitli fikirlerin ortaya atılması ve tartışılması. İkili üçlü olarak oluşan guruplar arasındaki söylemlerden ziyade, oluşturulan çalışma guruplarında veya yönetim kurullarında fikirlerin açıkça söylenmesi ve bu guruplar arasındaki iletişimin çok iyi olarak sağlanması gerekir. Takım çalışmasının gerçekleştirilmesi ile daha verimli bir çalışma ortamı sağlanmış olur.

Bölümler arasındaki bariyerlerin kaldırılması:. Farklı bölümler arasında oluşan problemlerin paylaşılması. Üniversitenin bir bütün olarak ele alınarak, fakülte ve bölümler arasında dayanışmanın sağlanması ve ortak kaynakların birlikte kullanılması.

Sayısal hedeflerin, sloganların ve kotaların kaldırılması: Bu madde ile verimlilik hedeflerinin konmasının faydalı olmadığı vurgulanmaktadır. Bu ilke özellikle eğitim için doğrudur. Belli bir okulda görülebilecek düşük verim, büyük olasılıkla ne o okulun eğiticilerinin işlerini yapmamalarına ne de öğrencilerinin kalitesizliğine bağlıdır. Büyük olasılıkla sistemin kendisine bağlı olumsuzluklardan kaynaklanmaktadır. Öğrencinin başarılı olup olmadığının tespiti yapılırken amaç geçme notuna ulaşmaktan ziyade, öğrencinin ne derece öğrendiğinin tespit edebilmek ve öğrencinin not alma endişesini bırakarak öğrenme isteğini arttırarak bunu bir yaşam tarzı haline getirebilmektir. Bunun için öğrencinin bilgiyi nasıl elde edebileceği, anlaması, analiz yapma kabiliyeti, mantıksal sıralama, sentez yapma ve değerleme gibi yaşam boyu kullanılacak olan yapıların öğretilmesi gerekmektedir.

Temel istatistik eğitiminin geniş çapta uygulanması:Meşhur bir söz vardır. Ölçemeyeceğiniz bir şeyi geliştiremezsiniz. Gerek hataları azaltmak, gerekse sistemi geliştirmek, istatistiki analiz ve sayısal düşünmeyi gerektirir. Prosesde meydana gelen değişiklikler kalitenin düşmanıdır. Bu nedenle bu değişiklikleri azaltabilmek için istatistiki metotların etkin bir biçimde kullanılması gerekmektedir.

Çalışanların bilgi, beceri ve yeteneklerini arttırmak için yoğun bir eğitim programın uygulanması: Sürekli bir eğitim, çalışanların kendilerine olan güveni ve saygılarını arttırır, sorun çözmede daha aktif ve verimli hale getirir.

Bu çalışmaların üst yönetim tarafından denetlenmesi ve teşvik edilmesi ile herkesin katılımının sağlanması:. Bu katılımın sağlanması için aşağıdaki maddelerin yerine getirilmesi gereklidir.

Organizasyon içindeki kaliteyi geliştirebilmek için korku, yasak ve engellerin yönetim tarafından ortadan kaldırılması gerekmektedir.

Yönetim toplam kalite yönetimine olan desteğini açık bir şekilde göstermelidir.

Kaliteyi geliştirme çalışmaları müşterinin ihtiyacının ne olduğunun anlaşılması ve kalite anlamının ne olduğu ile ilgili olarak çalışanların eğitimi ile başlamalıdır.

Kalite yalnızca kalite bölümünün problemi olmamalıdır. O kurumda çalışan tüm personel tarafından desteklenmelidir.

Kalite geliştirme sürekli bir süreç olmalıdır.

Hükümete ait bir denetçi gurubu veya herhangi bir özel kuruluş tarafından yapılan denetlemeler asla kalite kontrol olarak kabul edilmemelidir.

Kalite geliştirmenin çalışanların katılımı olmaksızın başarılması mümkün değildir.

Crosby’nin 14 temel kuralının eğitime uygulanması :

-Yönetimin doğrudan kalite geliştirme çalışmalarının içinde yer almasını temin et.

-Her bir bölümden temsilcilerin yer aldığı bir kalite geliştirme takımının oluşturulması.

-Organizasyonda kalitenin geliştirilmesi için gerekli olan ölçüm kriterlerinin tespit edilmesi.

-Kalite maliyetlerinin değerlendirilmesi ve kalite maliyet kavramının bir yönetim aracı olarak kullanılması.

-Tüm çalışanlarda kalite bilincinin yerleştirilmesi.

-Tespit edilen problemlerle ilgili olarak düzeltme faaliyetlerinin alınması.

-Sıfır-hata programı ile ilgili olarak bir komitenin oluşturulması.

-Kalite geliştirme ve iyileştirmenin gerçekleştirilebilmesi için sürekli bir eğitimin gerçekleştirilmesi.

-Sıfır-hata gününün düzenlenmesi.

-Hedefler ve bu hedeflerle ilişkili görevlerin tespit edilmesi.

-Hataların tespiti ve bu hatalarla ilgili nedenlerin ortadan kaldırılmasıyla ilgili prosedürlerin oluşturulması.

-Katılımın desteklenmesi ve katılanların takdir edilmesi ve ödüllendirilmesi.

-Düzenli olarak bir bilgi iletişiminin sağlanabilmesi için bir kalite konseyinin oluşturulması.

-Kalite geliştirme sonu olmayan bir süreç olmasından dolayı bütün bu adımların tekrarlanması.

III.Japon Model Yaklaşımı: Bu model daha çok Japon firmalarının kullandığı Deming ödülüne dayanmaktadır ( Xerox Quality Service, A World of Quality, Xerox Corporation. 1993. Sayfa 19 – 41 )

Deming ödülü 1952 yılında JUSE (The Union of Japanese Scientists and Engineers) tarafından başlatılmıştır. Deming ödülünün amacı, istatistiksel süreç kontrol esasına dayanan şirket boyutunda bir kalite kontrolünün gerçekleştirilmesine yardımcı olmaktır. 1987 yılından itibaren Deming ödülü Japonya dışındaki firmalara da açılmıştır.

Deming ödülü, bireysel, büyük ölçekli firmanın bütünü için, büyük ölçekli firmanın bir bölümü veya küçük ölçekli firmalar olmak üzere çeşitli kategorileri kapsamaktadır. Kişisel bazda verilen ödül, kalite kontrol ile ilgili gerek pratik gerekse teorik sahada önemli başarılara imza atan veya istatistiksel kalite kontrolün yayılmasına önemli katkıda bulunan kişilere verilmektedir. Yaklaşık olarak 55-60 arasında bir ödül şu ana kadar verilmiştir. Şirket bazında yapılan değerlendirme ise aşağıda gösterilen kriterleri kapsamaktadır.

Anahtar işletme amaçlarına yönelik olarak üniversitenin politikası ve planlaması.

Organizasyon ve yönetimi

Kalite kontrol eğitimi ve yayılımı

Kalite bilgilerinin toplanması, yayılması ve kullanımı

Analiz

Standardizasyon

Kontrol (Kanri)

Kalite güvence

Sonuçlar

Gelecek planı

IV.Hoshin planlama yaklaşımı: Bu yaklaşım Japon firması olan Bridgestone tarafından geliştirilmiş ve daha sonra Hewlett-Packard tarafından başarıyla kullanılmıştır. Hoshin yaklaşımı, başarılı bir planlama, planlamanın yayılımı, yürütülmesi ve aylık teşhislere dayanmaktadır ( Witcher, B. J. ; Butterworth, Rosie. Hoshin Kanri, Total Quality management, Jun 1997, Vol 8. Issue 2/3, sayfa 319. )

Hoshin Kanri 1991 yılında Yoji Akao tarafından tanımlanmıştır. Hoshin Kanri yönteminin ilk safhası planlamadır. Hoshin Kanri planlamasının diğer strateji formülasyonlarında en önemli farkı toplam kalite yönetimine verilen önceliktir. PUKÖ (Planla – uygula – Kontrol et – önlem al) döngüsü sürecin tüm adımlarında kullanılmaktadır. Kalite politikası içinde kalite – maliyet – termin amaçları ve günlük yönetim içinde kalite kontrol önemli bir yer tutmaktadır.

PUKÖ toplam kalite yönetiminin kalbi sayılmaktadır. Hoshin Kanri planlama modeli içinde çok önemli bir yer tutmakla beraber kendi içindeki dizilişinde fark bulunmaktadır. Hoshin modelinde bu çevrim kontrol ile başlamaktadır. Bu nedenle çevrim KÖPU şekline dönüşmektedir.

Hoshin planlama modelini, eğitim sahasında uzun ve kısa vadeli stratejik planlamaların yapılmasında kullanmak mümkündür.

V.Malcolm Baldrige ödül yaklaşımı: Bu model Amerika Birleşik Devletlerinde kalitenin geliştirmesi için 1989 yılında yürürlüğe konan bir uygulamadır ( Malcolm Baldrige National Quality Award 1998 Education Criteria for Performance Excellence. http://www.quality.nist.gov).

Baldrige ödülü üç ayrı sahada verilmektedir:

İmalat firmaları arasında

Hizmet organizasyonları arasında

Küçük ölçekli firmalar arasında verilmektedir.

Şu anda ödül verilmemekle beraber eğitim ve sağlık konusunda da pilot çalışmalar yapılmaktadır. Diğer sahalarda olduğu gibi Malcolm Baldrige değerleme kriterleri eğitim konusunda da yedi ana kategoride yapılmaktadır.

Şekil 1. Baldrige kriterlerine göre düzenlenmiş iş mükemmelliği modeli

Liderlik : Bu kategori liderlik sistemi ile ilgili olup öğrencinin öğrenimi ve performansı, üniversitenin sosyal sorumlulukları gibi konulara odaklanmaktadır.

Stratejik kalite planlaması : Burada stratejilerin belirlenmesi, geliştirilmesi, üniversitenin temel yeteneklerinin tespiti gibi konuları kapsamaktadır.

Öğrenci ve paydaş odaklı olma : Bu kategoride üniversite öğrencisinin ve paydaşlarının beklentileri, istek ve arzuları belirlenerek, onların tatmin derecesini arttırmak için ilişkiler incelenir.

Bilgi ve analizi : Üniversitenin süreçleri, faaliyetleri ve performans yönetim sistemiyle ilgili gerekli bilgi ve verilerin analizini içermektedir.

Akademik ve idari personel odaklı olma : Bu aşama üniversitenin amaçlarına uygun olarak akademik ve idari personelden tam olarak yararlanabilmek onları bu amaç doğrultusunda geliştirmek ve gerekli katılımın sağlanmasını temin etmek ve çalışanların tatmini gibi konular üzerinde odaklanmaktadır.

Eğitim ve diğer kullanım alanları ile ilgili süreçlerin sonuçları : Bu kategoride gerek idari gerekse akademik süreçler incelenmektedir.

Üniversite performans sonuçları : Burada gerek bağımsız gerekse karşılaştırmalı olarak üniversitenin öğrenci performansı, akademik ve idari çalışanlarının performansı, öğrenci ve paydaşların tatmini gibi sonuçlar incelenmektedir.

VI.Avrupa kalite ödül (EFQM) kriterleri yaklaşımı: Avrupa kalite ödülü olan iş mükemmelliği modeli (Türkiye’de KALDER ödülü olarak uygulanmaktadır) ilk olarak 1992 yılında başlatılmıştır (16).

EFQM yaklaşımının amacı firmalara global rekabet avantajı sağlamak, kalite geliştirme faaliyetlerini desteklemek ve teşvik etmektir. EFQM ödülü büyük ölçekli firmalar ile küçük ve orta ölçekli firmalar dalında olmak üzere iki ayrı sahada verilmektedir.

Bu amaçla verilen ödül içinde 9 değerlendirme kriteri bulunmaktadır.

Liderlik

Politika ve stratejiler

Çalışanların yönetimi (İnsan kaynakları yönetimi)

Kaynakların yönetimi

Süreçler

Müşteri tatmini

Çalışanların tatmini

Çevreye sağlanan katkı

İş sonuçları

VII.Sanayi Model Yaklaşımı: Bu yaklaşımda imalat firmaları tarafından başarılı uygulamalar örnek alınarak eğitim sektörüne adapte edilmiştir. Bu yaklaşımda eğitim sistemi ürüne veya sürece dayanan bir sistem modeli olarak düşünülmektedir.

Yukarıda değinildiği gibi gerek hizmet üretimi, gerek imalat üretimi olsun sonuç kısmında (ürün veya hizmet) belirlenen hataların %98’ lik bir kısmının sistemden, dolayısıyla yönetimden kaynaklandığı kalite kontrolün duayenleri (guru) olarak bilinen Dr. Deming, Dr. Juran ve Prof. Dr. Ishikawa tarafından ortaya konmuştur. Bu durum eğitim için de geçerlidir. Eğer eğitimde bir problem varsa bunun çıktısı olarak kabul edilen öğrencide problemi aramadan önce sistemin incelenmesi gerekmektedir. Genel olarak bir yüksek öğretim kurumundaki sistemi ele alacak olursak karşımıza aşağıdaki şekil 2’de görüldüğü gibi bir tablo çıkmaktadır.

Şekil 2. Bir üretim sisteminin temel elemanları

Yukarda çok basit bir şekilde dizayn edilmiş olan bir eğitim kurumuna ait sistem şeması görülmektedir. Bir eğitim sisteminde ilk olarak dikkate alınması gereken kısım çevresel faktörler olarak isimlendirilen dış etkilerdir. Burada dış etkiler olarak gerek devlet, gerekse üniversitenin yönetim kurulu tarafından belirlenmiş olan eğitimin geleceği ile ilgili stratejiler, hedefler, planlar ve politikalar ele alınmaktadır. İlk olarak devletin eğitim konusundaki politikası nedir sorusunun cevaplanması ve açığa kavuşturulması gerekmektedir (17).

Yönetim kurulu tarafından üniversitenin hedefleri ve stratejilerinin tespit edilmesinden sonra bu hedeflere ulaşabilecek aksiyonların yönetim kurulu tarafından uygulanması için çalışmaların başlaması gerekmektedir. Böyle bir çalışma için ilk adım Deming’in 14 kuralının uygulanmasıdır.

Bu kuralların ışığı altında bir eğitim prosesi3 kısımdan oluşur.

-Eğitim

-Araştırma ve yayınlar

-Sosyal aktiviteler ve olanaklar.

2.17 Eğitimde TKY ve Okul

Okul, toplumdaki bireylerin eğitilmesi işlevini üstlenen kurumların ortak adıdır.Okullar formal eğitim veren kurumlardır.Okullarda bir grup öğrenciye toplumun ve bireyin ihtiyaçlarına göre önceden hazırlanan programlar doğrultusunda üğretim faaliyetleri sunularak öğrencilerde istendik davranış değişikliği meydana getirmeye çalışılır.

Okul kontrollu bir ortamdır.Okulda öğrenciye kazandırılacak bilgi, beceri ve tutumlar önceden belirlenmiştir.Bunlar bu konuların uzmanı olan öğretmenler tarafından planlı bir biçimde düzenlenen öğretim faaliyetleri ile kazandırılır ( Fidan, Erden, 1998,s.47 ).

Kalite okullarında öğrenme herkes için – öğrenciler, öğretmenler, idareciler ve diğer personel – bir hedef olarak değil bir yolculuk olarak algılanır.Ancak yaşama sevinci kendini ve başkalarını sevmek ve yaşama arzusu olrak alınırsa, hayatın kendisi gerçek ve erdemli bir seyehat olarak görülür.Bu nedenle kalite okulları içindeki herkesin, kendisinin, başkalarının ve günlük hayatın süreç ve sistemlerinin sürekli gelişimine kendisini adadığı, gerçekten öğrenen bir topluluktur.Öğretmen ve öğrenciler sınıfta, her ünitenin sonunda çalışmalarını birlikte nasıl yaptıklarını ve bir sonraki ünitede başarıyı arttırmak; toplu ve bireysel öğrenme süreçlerini ve sistemlerini optimize etmek için grup ve ferdi çabaların nasıl daha iyi netice vereceğini düşünmek için zaman ayırırlar ( Bosting, 2000, s.41 ).

2.18 Eğitimde TKY ve Öğretmen

Eğitimi toplumsal bir sistem olarak ele alan bilim adamları; bu sistemin üç ana öğesinin öğrenci, eğitim programı ve öğretmen olduğunu belirtmektedirler.Bu üçlü eğitim akışını yönlendirmekte, biçimlendirmekte ve bütünleştirmektedir.Bunlardan “ öğretmen ”in diğer iki ögeyi etkileme gücü, onların ikisinin kendisini etkileme gücünden daha fazladır.

Öğretmen yalnızca ders veren, ders anlatan, sınav yapan ve not takdir eden bir kişi değildir.O, aynı zamanda bütün öğrencilerini bilişsel olarak geliştiren, onlara rehberlik ve danışmanlık yapan, onları mesleğe yönlendiren bir ustadır ( Özgen, 1997, s.122 ).

Günümüzde öğretmenlik özel uzmanlık bilgisi ve becerisi gerektiren bir meslek olarak kabul edilmektedir.Statü ve saygınlığı ülke ve kültürlere göre değişmekle birlikte öğretmenlik doğrudan insana yönelik olması ile birlikte kutsal bir meslektir ( Şişman,2000, s.1 ).

Profesyonel bir öğretmen, hiçbir öğrenciden, kaliteli olmayan birşey yapmasını istemez.Böylece, günümüzde öğretmenlerin öğrencilerden istediği ezberci anlayışın kalite okulunda yeri yoktur.Öğrencilere, kaliteli çalışma sergilemeleri için öğretim vermek, patronca yönetimin egemen olduğu devlet okullarında neredeyse hiç uygulanmaz.Bunun başarılması ancak lider-öğretmen olma çabası içindeki profesyonel öğretmenlerle olasıdır ( Elasser,2000,s.10 ).

Öğretmenler kendi deneyim ve anlayışlarına karşı zihinsel ve duyusal açılardan, açık olabilirlerse kendi deneyim duygularını objektif biçimde ya da başkasının gözüyle değerlendirebilirlerse ortada sorun kalmayacak, başarı artacaktır ( Adıgüzel,1999,s.148 ).

Sınıf içerisinde problem çözme basamaklarının başarılı bir biçimde uygulanması hatayı baştan itibaren ortadan kaldıracak ve motifasyonu yükseltecektir.Öğretmenin problem çözme işlemleri sırasında belli sistematik çerçevede hareket etmesi problem çözümünü kolaylaştıracak ve öğrencileri ile iletişim kolaylaşacaktır.Bunun için öğretmenler problem çözmede şu basamakları takip etmelidir ( Cafoğlu,1996,s.139; Binici,1999,s.96’daki alıntı ).

Öğrencilerin beklentilerini karşılamak ve onlara nasıl hizmet edeceğini belirlemek için anahtar öğrencilerle görüşüp yolunu belirlemelidir.

Öğrenci problemlerinin tablosunu yapmalıdır.En önemli problemi incelemelidir.Problemi seçip çalışmak için yapıyı oluşturmalıdır.Gelişmiş performansını ölçmek için de öğrenci verilerini kullanmalıdır.

Süreci göstermek için iş akış diyagramını kullanmalıdır.

Problemin mümkün nedenlerini tanımlamak için beyin fırtınası tekniğini kullanmalı ve sonrada toplam kalite yönetimi araçlarını daha ileri aşamalarda kritik nedenleri elde etmek için kullanmalıdır.

Verileri toplayıp, öğrenci problemlerinin orjinal nedenlerini belirlemelidir.Gelecekteki problemlerin ölçülebilmesi için belli kıstasları veri olarak kullanmalıdır.

Verilerle incelenmiş orjinal nedenler için mümkün çözümleri geliştirmelidir.

Süreç çalışmaları için kıstasları tanımlayıp ve kıstaslara karşı mümkün çözümleri ölçmelidir.

En iyi çözümleri uygulayıp, öğrencilerin performansını izlemelidir.Eğer sistem çalışır ise adapte etmelidir.

Gelişmenin sonuçlarını ölçüp sürecin performansını belirlemek için devam etmelidir.

Çalışmalar için gelecek problemleri elemelidir.

2.19 Eğitimde TKY ve Müşteri Kavramı

İhtiyaç ve beklentilere karşılık verecek olan sistemlerin tasarlanmasında bu ihtiyaç ve beklentilerin çok iyi saptanması son derece önemlidir.Ancak bunların hiçbiri müşteri tanımlandığında gerçekleşemez.Şirketlerin birçoğu, hizmet verdikleri müşteri kesimini belirlemektense bir takım temelsiz bilgilerle yola çıkarlar ve bu aşamayı da genellikle atlarlar.

Müşteri sistemin sağladığı avantajların ulaştığı kişidir.Örneğin; gıda hizmeti verilen sistemin içerisindeki müşterilerin sunulan gıdayı tüketen kişiler olduğu çok açıktır.Ancak daha büyük sistemleri oluşturan alt sistemlerin herbiri için müşteri tespiti yapılması daha zor bir olaydır.Sistemlerin hem iç, hem de dış müşterileri vardır.

Bir sistemin dış müşterileri, sistemin sunduğu hizmet ve ürünlerden anında faydalanan doğrudan müşteriler olabileceği gibi, dolaylı da olabilirler.Dolaylı müşteriler sistemle ilgili olan kişiler olmakla birlikte iç müşteri değildirler ve sistemin sunduğu faydalardan doğrudan doğruya faydalanamazlar.

Bir okul sistemi içinde yapılan müşteri listesi aşağıdaki gibi olabilir ( Langford, Cleary, 1999, s.66-67 ) ;

Toplum	Kolejler ve Üniversiteler	Öğretmenler	Özel Öğretmenler	Danışmanlar
Eğitim Kurulu	Satıcılar	Siyasi Sistemler	Öğrenciler	Sermaye Kaynakları
İşverenler	Çevre	Psikologlar	Diğer Destek Personeli	Müteahhitler
Aileler	Ekonomik Sistemler	Vergi Mükellefleri	Devlet Kuruluşları	Gelecek Nesiller

Şekil 3. Bir okul sistemi içindeki müşteriler

Kalite okullarında ve onların içinde bulundukları toplumlarda herkes; hem müşteri Hem de tedarikçidir.Bu rollerin açık, görev dağılımı yapılmış şekilde anlaşılması sisteme bağlı optimal gelişmenin gerçekleşmesi için esastır.

Okullarımızın esas müşterileri öncelikle öğrencilerimiz ve onların aileleridir.Okullarımızın çalışmasından onlar yarar görürler ve görmelidirler.

Genç öğrencilerin velileri olarak, anne-babalar başlangıçta çocuklarının okullarının esas müşterileridir, ama çocukları büyüyüp olgunlaştıkça onlar okulun ikincil müşterileri durumuna geçerler ve de çocukları okulun birincil müşterisi olarak kendi eğitim yolculuklarının kontrolünü ellerine geçirirler ( Bostingl, 2000, s.35-36 ).

2.20 Eğitimde TKY ve Ürün

Eğitimin ürünü nedir?Öğrencinin ürünü olup olmadığı üzerine çok tartışma vardır.Öğrencilerin, eğitim kurumlarının özellikle disiplin ve davranışlardaki performans düzeyleri itibariyle çıktısı olduklarından çok sık söz edilmektedir. “Mezunlar kaynağı” gibi terimler, sonundan öğrencilerin çıktığı bir üretim hattı izlenimini çağrıştırmaktadır.Ancak bu tanımlamaların birçok eğitim uygulaması ile uyumlu olmaması sorun yaratmaktadır.

Bir ürünün kalite güvencesi sürecine konu olabilmesi için üreticinin onun kaynağını belirlemesi ve kontrol altında bulundurmasına gerek vardır.İkinci olarakta “hammadde”, standart bir süreç ya da süreçler serisinden geçmeli ve çıktı, önceden belirlenmiş ve tanımlanmış spesifikasyonları karşılamalıdır.Böyle bir modelin eğitime kolaylıkla uygulanabileceğini söylemek pek olası değildir.Böyle bir modelin ilk gereksinmesi, öğrencilerin başlangıçta bir seçime tabi tutulmaları gereğidir ( Sallis, 1993, s.27-28;Ensari, 1999, s.17’deki alıntı ).

Kaliteli ürünler, iş dünyasında olduğu gibi, okullarda da kaliteli süreç ve sistemler sonucunda ortaya çıkar.Kalite okullarında herkes bilir ki; öğrencilerin gelişimi, ancak uzun vadede; eğitimin ön sıra işçileri olarak kabul edilen “öğretmen-öğrenci takımları”nın öğrenme süreçlerini sürekli iyileştirdikleri ve okul içinde optimal başarı için gereken ortamı yaratan idarecilerin bu süreçleri destekleyen sistemin bütününü sürekli geliştirdikleri zaman başarılıdır.Öğrenme; doğa gereği, okulun dışına taşınır.Kalite okulları, gençleri yaşamları boyunca öğrenmenin tüm boyutlarına hazır olmak üzere yetiştirir ( Bostingl,2000, s.43-44 ).

2.21 Eğitimde TKY ve Yönetici

Yönetim bütün etkinliklerin günün şartlarına uygun olarak birbiri ile iletişim içinde ve ortak bir amaç etrafında toplanarak belli hedefe yönlendirmedir ( Hendy, 1986, s.42 ).Burada personeli aynı amaçlar etrafında çalıştıracak destekçi bir örgüt iklimi kurup bütün personelin sürekli gelişmesini ve güçlenmesini sağlayacak ve onların beklentileri ve ihtiyaçları doğrultusunda hareket edip onları doyuma ulaştırarak sürekli gelişmeyi organizasyonda yerleştirecek olan kişiler de organizasyon yöneticileridir.

Eğitim lideri akademik kaliteyi geliştirecek ve sorumluluğu yüklenecek kişidir.Üzerine düşen sorumluluk gereği sürekli gelişmenin sağlanabilmesi için bütün çalışmaları yapabilmelidir ( Cafoğlu, 1996, s.83 ).

Eğitim sisteminde özellikle son yıllarda yerinden yönetim, paralı okulların yaygınlaştırılması, ders geçme ve kredili sisteme geçiş, sekiz yıllık zorunlu eğitim ve okullaşma oranlarının yükseltilmesi gibi yeni arayışlar gündeme gelmektedir ( Erdoğan, 1997, s.199 )

2.21.1 Etkili Okul Yöneticisinin Özellikleri

Tüm etkili yöneticilerde ortak olarak bulunan özellik, sahip oldukları şeyleri etkin kılan pratiklerdir ve bu pratikler, etkili yöneticiler nerede çalışırsa çalışsın hep aynıdır. Etkili yöneticinin beş zihni alışkanlığı şunlardır (Karslı,1998,s.45):

1. Zamanın nereye harcandığını bilir. Denetim altında tutabileceği en asgari zamanı dahi sistematik olarak kullanmaya çalışır.

2. Sahip olduğu güçlere dayalı olarak çalışır, yapamayacağı işlere girişmez.

3. Daha yüksek bir performansın olağan üstü bir sonuç vereceği birkaç alan üzerinde yoğunlaşır.

4. Kendine somut hedefler koyar. Çalışmaktan çok sonuç elde etmek için çaba harcar.

5. Etkili kararlar almak durumunda olan kişidir. Etkili bir kararın, olaylar üzerinde bir konsensüs’ ten ziyade birbirleriyle çelişen düşüncelere dayanan bir yargıdan kaynaklandığını bilir.

Etkili okula kavuşabilmenin belki de en önemli koşulu tüm okul personelinin etkili okul anlayışı doğrultusunda eğitilmesidir. Özellikle de etkili okulda kritik etkenlerden biri olan okul yöneticisinin, etkili yönetici özellik ve yeterliklerini geliştirmesi bu konuda ilk adım olmalıdır. 15 (s.110) Etkili olmak yöneticinin görevidir. Nerede çalışıyor olursa olsun , en doğru şeyleri yapması beklenen kişi öncelikle yöneticidir. Yüksek etkililik düzeyine sahip olan yöneticiler, yaptıkları işlerde eksiklikleri doldurulamayan kişilerdir. (Karslı,1998,s.43)

Okul yöneticisi , formal ve informal boyutuyla okulu, öğrenen bir okul olmaya özendirebilmelidir. Geleceğin okul yöneticisi, öğrenme kültürü oluşturan , tasarlayan ve geliştiren yönetici olmalıdır. Bilgi toplumunun temel değerlerinin kabul gördüğü günümüzde, okul yöneticilerinden daha çok öğrenen lider rolü beklenmektedir. Çağdaş liderlik rolleri , öğrenme ve kendini geliştirme üzerinde odaklaşmıştır. Öğrenen lider, öğrenen okul kültürü kurabilmelidir. Bir örgüt öğrenmiyorsa okul boş işlerle uğraşıyor demektir. (Çelik, 1997,s.18-19) Çağdaş yönetici hem kendini geliştiren, hem de insan kaynaklarının gelişimi için onlara etki eden, ortam hazırlayan lider olmak durumundadır. Bu özelliklerin okulun kültürel unsurları haline dönüştürülmesi, gelişmede süreklilik sağlar. Öğretmenler odasında boş ve anlamsız sohbetlerin yapıldığı ortam özelliğinden çıkarak, mesleki tartışmaların yaşandığı, bilimsel gelişme ve mesleki tecrübelerin tartışıldığı, mesleki iletişimin ön plana çıktığı ortamlar haline gelir.

Eğitim yöneticisinin kendisinden beklenen görevleri etkin olarak yerine getirebilmesi için vizyon sahibi olması gerekmektedir. Vizyon bu günden rahatsızlık duymakla başlar, değer ve strateji ile birleşerek gerçekleşir. Örgütsel değer ve ideallerle desteklenmeyen vizyon yaşayamaz. (Özdemir,1998,s.30) Vizyon örgütün geleceği , hedefi, alacağı pozisyonu hakkında personele fikir verir ve yönetici ile ilgilidir. Ancak örgüt ve örgüt üyeleri tarafından anlaşılması ve paylaşılması oranında anlamlıdır.

2.21.2 Eğitimde Liderlik

Genel olarak eğitsel liderlik okulun ve yöneticinin sorumluluğu olarak görülmektedir.Oysa toplamkalite yaklaşımında liderlik ilgili örgütteki ya da alandaki herkesin sorumluluğudur.Böyle bir yaklaşımı benimsemiş bir eğitim kurumunda da yöneticiler, öğretmenler ve diğer çalışanlar karar vermekten çekinmezler; onların katkıları ve önerileri memnuniyetle karşılanır ve istenir.Ancak böyle bir eğitim kurumunun öğrencileri, herkese potansiyelin en üst sınırına erişebilmesini sağlayacak, yeni öğrenme yöntemleri tasarımını gerçekleştirebilecek gerçek eğitim liderleri olarak yetişebilirler ( Arcara, 1995, s.99, Ensari, 2000, s.88’deki alıntı ).

2.22.Yönetim

Bir işi çekip çevirmek,idare etmek sanatıdır.İnsanın varolduğu günden beri,sosyal ve ekonomik muhtevası ile en küçük toplum olan ailenin yönetiminden tutun da büyük toplulukların çekip çevrilmesi işlerinin düzenli şekilde ve istenen amaca ulaştırmak için, planlayan, teşkilatlan dıran, kadrolandıran, yürütme ve kontrol fonksiyonlarını yerine getiren,grubu başarıyla amaca ulaştırmakla ve sonuçta gurubu ile mutluluğu paylaşan,yeni görevlere her an hazır bulunduran, ida re eden kişi yöneten, yönetici olarak adlandırılır.Yönetenin yönettiği kişilere ise yönetilen denilmek tedir.

2.23 Yönetim ve Organizasyon

“Yönetim, insanlara ilişkin bir şeydir.” Görevi, insanları ortak performansı başarabilir duruma getirmek, onların güçlü yanlarını etkili kılmak, zayıflıklarını da önemli olmaktan çıkarmaktır.

Peter Drucker e göre 21. yüzyıla damgasını vuracak kavram, “Değişim” olacaktır. Değişim yönetiminin ise; geleceğin yöneticilerinin ve onların yönettikleri organizasyonların hayatta kalabilmelerinin tek şartı olması beklenmektedir.

Gelecekteki mücadele; değişimi kontrol altına alma mücadelesi, bu savaşın başrol oyuncusu ise insanın bizzat kendisi olacaktır.

21. yüzyılda değişim iki boyutta kendisini gösterecektir. Birincisi teknolojik boyutudur; kullanılan teknolojinin sürekli olarak kendini yenilemesini ve buna ayak uydurulmasını ifade eder. İkinci boyutu çok daha önemlidir. Teknolojiyi kullanan “İnsan ve Organizasyon” un düşünsel, fiziksel ve psiko-motor alanlardaki değişimi ve bu süreci ifade eder. Son derece kritiktir. Teknolojinin, eğer onu etkin kullanan insan yoksa hiçbir şey ifade etmeyeceğini unutmamak gereklidir. Örgütsel değişim ve teknolojik değişim birbirine paralel bir şekilde artış gösterirse, işletmelerde değişime bağlı radikal dönüşümler gerçekleştirebilir.

Değişimin bu safhasını “Değişimin kurumsallaşması” olarak adlandırabiliriz.

21. yüzyıl paradigmaları yok etme yüzyılı olacaktır.

Modern düşünce sistemi 20. yüzyıl sonları yaklaşırken şu sloganı haykırıyordu.

“Öğrenmeyi öğren, öğrendiklerini unutmayı öğren, yeniden öğren”, “Yönetim gelecekle ilgilenmek demektir; geçmişin hesabını yaparak hiçbir şey kazanılamaz”

İşte bu noktada vizyon sahibi olmak ve geleceği düşünmek son derece önemlidir. Geçmişteki uygulamaları sürekli masaya yatırarak tartışmak sisteme katma değer vermeyecek; aksine geçmişe odaklanıldığı için geleceğe yönelik yaratıcılığı öldürecektir.

Örgütsel vizyon ve misyonun gerçekleştirilmesi doğrultusunda değişimin stratejik yönetimi önemli bir sorumluluk olacaktır. Bu görevi gerçekleştirmeye yönelik yapılacak olan eğitimlerin amacı; insanlar ne yaparlarsa yapsınlar yaptıkları işte onları etkinleştirmek, bireysel yaratıcılıklarını nasıl etkili kullanabileceklerini göstermek ve organizasyonlarını sürekli olarak güçlü tutmalarının gerekliliğini onlara benimsetmek olmalıdır. 21. yüzyılda eğitimin önemi daha da artacaktır. Çocuklarımıza öğrenmeyi öğrenmeleri gerektiğini anlatacağız ve sonra diyeceğiz ki, “Bir gün düne kadar öğrendiklerinizin yanlış olduğunu fark edebilirsiniz: İşte o zaman bütün öğrendiklerinizi unutun ve beyninizi sanki onları hiç öğrenmemiş gibi yeniden formatlayın (biçimlendirin) ve sonra yeni baştan, yeni doğrularla beyninizi doldurun, yeniden öğrenin.” “Bu durum o kadar büyük bir açmazdır ki; geleceğin eğitimcilerinin muhtemelen karşılaşabilecekleri en büyük ikilemdir. Bu ikilemin ortaya çıkmaması, eğitimcilerin sürekli olarak değişime hazır olmaları ile mümkün olacaktır. 21. yüzyılın okul yöneticilerinin öncelikle sorumlu olacakları konu, “Okullarda değişimin yönetimi” olmalıdır.

Ancak, değişimin yönetildiği ortamda eğitimin amacı, DEMING’in dediği gibi “pozitifleri artırmak, negatifleri azaltmak. Böylece öğrencilerin öğrenme heyecan ve isteklerini korumak” olabilecektir.

Eğitim yöneticilerinin gelecekteki bir diğer önemli sorumluluğu; “Çalışmalarını nasıl değerli yapabilecekleri” hususudur.

Eğer bir yönetici zamanının önemli bir kısmını “çalışanlarını nasıl değerli yapabilirim?” sorusuna cevap bulmakla geçirmiyorsa onun ve yönettiği kurum ya da işletmenin fazla bir şansı yoktur. Bu nokta son derece kritiktir. Kusur aramak yerine iyileştirilebilir alanlarını keşfetmek ve çalışanları o doğrultuda motive etmek, işletmenin veya kurumun bekası açısından önemli bir katma değer yaratacaktır.

2.24 TKY Uygulamalarında Yönetimin Sorumlulukları

Yönetim kademesinde yer alan her ferdin iki temel görevi vardır. Bunlar; kuruluşun performansını yükselmeye imkan veren sistemleri kurmak ve geliştirmek; mevcut sistemi belirlenen hedefler doğrultusunda çalıştırmak. Sistem geliştirmek, sadece yönetim görevi yürütenlerin sorumluluğundadır. Yönetim kademesi yükseldikçe, sistem geliştirme yetki ve sorumluluğu da artar. ( Kavrakoğlu,1998:16,17)

İşletmede toplam kalite yönetimi uygulamalarına geçmek, üst yönetim tarafından verilen ve desteklenen stratejik bir kararla başlar. Bu kararın verilmesinden sonra stratejik amaçların ve vizyonun belirlenmesi gerekmektedir. Belirlenen amaçlar; dinamik ve esnek olmalıdır. Çünkü , toplam kalite yönetimi sonsuza kadar giden bir süreçtir. Bunun nedeni ise; hareket noktasının müşteri olması ve müşterilerin ihtiyaçlarının sürekli değişim gösterilmesidir. Amaçlar, ne rahatlıkça ulaşılabilecek kadar basit ne de ulaşılamayacak kadar zor olmalıdır. (Hoşgörür,1997:79)

Aşağıdaki şekilde Toplam Kalite Yönetimini etkileyen sekiz kritik faktör, bir hiyerarşi içinde sıralanmıştır. Hiyerarşideki en önemli yeri, başarılı bir Toplam Kalite Yönetimi stratejisi oluşturmayı sağlayan, yönetimin tutumu almaktadır. Belirlenen bu strateji ile diğer altı faktörün nasıl şekillendiği ortaya konmaktadır. (Porter ve Parker’ den aktaran Yazıcı,1994:53)

Bir kurumda kaliteyi yakalayabilmek için , kurumda çalışan herkesin kaliteyi düşünmesi gerekmektedir. Başarıya götüren şeyin kalite olduğu herkesçe bilinmelidir. Kalite ürünün üretimden sonra kontrolüne dayanmamalıdır. Önemli olan bir şeyi üretirken hatasız üretmektir. Örgütte bir takım ruhu oluşturulmalıdır. Tüm üyeler bireysel ve birlikte bu ortak kültür oluşmasına katkı sağlamalıdır. Toplam Kalite Yönetiminin Joiner tarafından geliştirilen ifadesi aşağıda yer almaktadır. (Özdemir,1996:218

2.25 Örgüt Olarak Okul Yönetimi ve Etkili Okul

Okullar da dahil tüm örgütlerde yöneticilerin yürüttükleri ortak etkinlikler vardır. B etkinlikler; amaçlara ulaşma, örgütsel sistemi yaşatma ve örgütün dış çevresine uyumunu sağlamaktır. Okullara uygun düşen dördüncü etkinlikte kültürel örüntüleri yaşatmadır. Bu etkinlikler yöneticini önemli sorumluluk alanlarını oluşturur. Planlama, örgütleme,önderlik ve kontrol etme, önemli yönetim süreçlerini oluşturur ve bu dört etkinliğin gerçekleştirilmesi için alt etkinlikler olarak düşünülebilir. (Açıkgöz,1994,s.12) Yöneticinin bu süreci başarılı kullanmasında da en önemli etken zaman unsuru olmaktadır. Yönetici etkinliğini, sahip olduğu nitelik, yetenek, beceriler ve fonksiyonlarını kullanarak gerçekleştirir.(Gürpınar,1992.s.8)

Örgütsel etkililik tanım ve yaklaşımlarının çok ve farklı olmaları, örgütsel etkililik ile ilgili değerlendirmeleri güçleştirmektedir. Üzerinde çalıştığı ham maddesi toplumdan gelen ve topluma giden insan olan; sosyal, politik ve ekonomik değerleri bulunan ve içinde olduğu kadar dışında da çatışan değerleri uzlaştırmak ve dengelemeye çalışan; ürününü değerlendirme güçlüğü olan özellikleri gösteren bir örgüt olarak okulun (Bursalıoğlu,1994,s.32) etkililiğinin belirlenmesinde de yaşanmaktadır. Etkili Okul kavramı ile ilgili araştırmalardan çıkarılabilecek sonuçları Balcı,(1993,s.12) aşağıdaki şekilde ortaya koymuştur ;

1.Etkililiğin çok boyutlu kavram olması nedeniyle, ortaya konmuş modellerin bir sentezi ile daha isabetli bir etkililik tanımının ortaya konabileceği;

2- Etkili okul anlayışının temelinde tüm öğrencilerin öğrenebileceği ve tüm öğretmenlerin de öğretebileceği varsayımının yatması,

3- 1970 sonrası araştırmaların etkili okulda birinci kararlaştırıcıların okul personeli olduğu ortaya koyması sebebiyle yöneticinin iyi öğrenmeye yol açan gerekli koşulları yaratmakla, öğretmenlerin de özellikle öğrencilere akademik beklentileri ileten davranışlarla iyi öğrenmeye katkıda bulanabilecekleridir.

Etkili okul: “Öğrencilerin bilişsel, duyuşsal, psiko-motor ve estetik gelişmelerin en uygun sağlandığı, optimum bir öğrenme çevresinin yaratıldığı okul” olarak tanımlandığı belirtilerek özellikleri aşağıdaki şekilde sıralanmıştır. (Özdemir.1998,s.28)

Etkili Okullar ;

Açık ve belirgin amaçlar ve amaçlar üzerine odaklaşmış okul misyonuna sahiptir,

Yöneticiler kendilerini sekreterlikten ziyade, öğretim lideri olarak görürler ve bu yönde faaliyet gösterirler,

Tüm taraflar yüksek beklentilere sahiptirler,

Her öğrenciye zamanında öğrenme fırsatı ve öğrencilerin öğrenmesini geliştiren öğrenme imkanları sunarlar,

Öğrenci ilerlemesini takip ederler ve zengin akademik programlara sahiptirler,

Okul-aile ilişkisini geliştirirler,

Güçlü yönetimsel liderlik sistemini benimserler,

Uygun okul iklimine sahiptirler,

Temel becerilerin geliştirilmesi üzerinde odaklaşırlar,

Etkin bir yöneltme sistemi vardır,

Okul kaynakları temel öğrenci başarısını geliştirmeye yönlendirilir.

2.26 Yükseköğretimde Kalite ve Toplam Kalite Yönetimi

Üniversiteler, profesyonellerin örgütleridir. Profesyoneller de üst düzeyde otonomi uygularlar. “Ne okutulacak, nasıl okutulacak, nasıl araştırma yapılacak?” konularında profesyonellerin anlamlı etkileri vardır. Aynı zamanda onların kolektif karar alma, katılma gelenekleri vardır; alanlarında kurumları dışında daha geniş bilim adamları topluluğuna bağlılıkları vardır.

Üniversiteler aynı zamanda “gevşek yapılı sistemler”dir. Bölüm ve birimler merkezi kurumsal fonksiyonlara gevşek olarak bağlıdırlar; keza yatay ilişkiler zayıftır. Buna karşılık TKY’nin köşe taşlarının çoğu üniversitelerde zaten vardır: Katılmalı liderlik, yenilik ve bireysel otonomi, öğrenci ile güçlü ilişkiler, araştırmaya önem verme gibi. Ayrıca takım çalışması, örgüt çaplı işbirlikçi araştırma, mesleki kariyerin her aşamasında gelişme ve yetişme, kendini değerlendirmeye vurgu getirir. ( Middlehurst 1995).

Yükseköğretim kurumlarının çoğunun misyonu vardır; pek çoğunda ise, süreçlerin çıktılarının ölçülmesi gibi alışkanlıkları yoktur. Özünde kalite ilkeleri yükseköğretimin değerleriyle uyumludur, ancak kurum kültürünün, kalite ilkelerini destekler tarzda değiştirilmeye ihtiyacı vardır. Geleneksel olarak yükseköğretim kurumları, karşılıklı bağımlılık yerine bağımsızdırlar. Yükseköğretim liderleri de genelde sistem ve süreçlerini geliştirme araç ve tekniklerinde yetiştirilmemişlerdir. Ayrıca da yükseköğretimde yönetim bilgi ve becerilerini geliştirmek bir norm değildir. Mesleki gelişme disipline dayalı ve kişiye hastır. İnsanlar, topluca kurumsal süreçleri geliştirmek üzere yetiştirilmezler. Yükseköğretimde veriler sistemli biçimde toplanırlarsa da kalite ilkeleri, akademik ve yönetsel kararların alınmasından önce veri toplanmasını gerekli kılar. Yükseköğretimde komite ve komisyonlar çoktur; ancak bunların takımlar halinde çalıştıkları pek söylenemez. Yükseköğretimde kültür değişimi için insanların, iş yapma düşüncelerini değiştirmeleri gerekmektedir. Görünen o ki kalite ilkeleri topluca uygulanırsa, yükseköğretimde akademik mükemmellik kültürü yaratılabilir ( Freed 1997).

Kültür değişimi için üyelerin işlerin nasıl yapılacağına ilişkin düşüncelerini değiştirmeleri gerekir. Pek tabiidir ki paradigma değişince bireyler eski problemlere yeni cevaplar aramak üzere çeşitli soruları sormaya başlarlar. Onlar değişimi kültürde olumlu bir değer olarak algılarlar; çünkü sürekli gelişme sürekli değişmeye dayanır. İnsanlar değişme karşısında kendilerini rahat hissetmeleri için yetiştirilirler ve gelişme çabalarına girmekten korku duymazlar. Değişim için planlama ( Planlı değişme), kurumda liderler tarafından harekete geçirilen bir tutumdur. Liderler kurumda bir kalite kültürü yaratılması için gereklidirler ve ayrıca da kalite girişimlerinin yeterli kaynaklarla desteklenmesi için liderlik gereklidir. Kalite ilkeleri bütüncül (holistic) olarak uygulandığında , akademik mükemmelliğin gerektirdiği bir kültürün yaratılması mümkün olacaktır ( Freed et al. 1997).

Yüksek öğretimde kalite arayışı yeni bir strateji değildir. Üniversiteler daima en yüksek amaçları olarak mükemmelliği başarmaya ve yüksek kaliteye ulaşmaya çalışmışlardır. Pek tabiidir ki bu hedeflerin karşılanması kaynak bolluğu ve arzulanır öğrenci girişleri olması durumunda daha bir kolaydır. Ama bugün çevre değişiyor; üniversiteler azalan öğrenci girişi ve gelir kaynakları ile yüz yüze gelmekte; buna karşılık maliyet artışı ve öğrenciler için yarışma hat safhaya gelmiş durumdadır ( Freed et al. 1997).

Eğitim ve öğretimde kalite kapsamında kullanılan performans göstergeleri arasında öğrenci kabul standartları, mezuniyet oranları, öğretim elemanlarının öğretme becerileri, formal olarak kullanılmaktadırlar. Bu çerçevede öğrenci doyum anketi, okul ya da fakülte standartlar anketi, mesleki kuruluşlardan raporlar, işverenler ve mezunlar bu amaçla kullanılmaktadır( Middlehurst 1992).

Esasen kalite güvencesi etkinliklerinin akademik kuruluşlarda uzun bir geçmişi vardır: Kurs onayı, geçerlik (validity), yönetme (monitoring) ve inceleme bunlar arasındadır. Personel değerlemesi, eş çalışanın öğretimi gözlemesi, öğrenci geribeslemesi halen kullanılan araçlardır. Bireysel öğretim ünitesi, programlar, personel performansı, toplam eğitim tecrübesinden tatmin duyma bu şekilde değerlendirilmektedir. Bu çerçevede son yıllarda kalite konusu ağırlık kazanınca bazı kurumlar “ akademik standartlar el kitapları”nı güncelleştirmişler; geleneksel kurs programı incelemesinin ötesine geçerek öğretim yükü, öğrenme kaynakları, araştırma ve öğretim ilişkisi, değerleme prosedürleri, öğretim yapısı ve akademik yılın yapılaştırılmasını kapsama almışlardır ( Middlehurst 1992).

Yüksek öğretimde kalitenin “örgütleyici ilke” olarak kabul edilmesi, kalitenin, etrafında kurumsal etkinliklerin odaklandığı ve ölçüldüğü, ayrıca da kurumsal önceliklerin kararlaştırıldığı temel kavram olmasını gerektirecektir. Böylece kalitenin başarılması ve geliştirilmesi, kurum boyunca etkinliklere ve bireysel hakların yönetimine rehberlik edecektir. İkinci olarak kurumun çeşitli bölüm ya da parçalarındaki etkinliklerin organik bir şekilde bütünleştirilmesini gerektirecektir. Üçüncü olarak düzenli bir yapılaşmayı gerekli kılacaktır. Birimlerarası düzenli ilişkiler kaliteyi üretir. Bu etkinlikler özel sektördeki TKY ‘ye büyük ölçüde denk gelecektir. Yüksek öğretimde kalitenin uygulanabilirliğini tayin eden başlıca faktörler, meslekleşme (professionalism) ve meslektaş ilişkileri (collegiality) geleneğidir. Yüksek öğretimde kalitenin uygulanabilmesine temel engellerden birisi, farklı kalite kavramlaştırmalarıdır. “Kalite nedir, nasıl başarılır?”konularında tam bir görüş birliği yoktur. Ayrıca yetki problemi, kalitenin değerlendirilmesinin yerinin neresi olduğu, ne tür yargılama ( norm-referanslı ya da ölçüt referanslı) gerektiği konularında bir birleşme bulunmamaktadır. Önemli bir engel de kalite baskısının ardındaki nedenlerin ve kaynağın iç algılanmasıdır. Kalite için bastırma, sıkça hükümetlerin azaltılmış birim maliyeti için vurgu yapmasıyla aynı anlama gelir. Ancak daha çok sayıda öğrenci demektir bu; daha büyük yönetsel kontrol, kurumsal üyelerin değerlendirilme ve ölçülmeleri demektir. Oysa otonomi geleneği, kendini yönetme ve meslek etiği geleneği olan kurumlarda bu zordur. Sonunda kalite baskısı güç kaybı, statü ve finansman güvenliği kuşkusu yaratmakta, takım çalışması için kooperatif iklim yaratılmasına karşı düşmanca bir zemin de yaratılmış olmaktadır. Ayrıca TKY uygulaması merkezileşme karar verme yapıları ile yerinden yönetimci yapılar arasında çatışma doğurmuştur. Bu çatışma yönetsel ve akademik dünyanın bütünleşmesine engel oluşturur. Dahası kurumsal liderler kaliteye karşı vizyon ve bağlılık yaratma zorundadırlar. Müşteriye (hem iç hem de dış) odaklanma yeni bir perspektif gerektirir; özünde bu, her kurumsal üyenin toplama bir katkısı olduğunu görmektir. Bu bağlamda yönetsel, akademik ve akademik yaşamla ilgili etkinlikler, müşteriye doğrudan ya da dolaylı hizmetler olarak yeniden kavramlaştırılmak durumundadır. Bu da spesifik sorumluluk, bağlantı ve zorunluluk getirir. Öte yandan kalite yönetiminin öngördüğü takım çalışması, işbirliği, liderlik ve bireysel girişimciliğe kolektif bağlılık uygulamayı kolaylaştıracaktır ( Middlehurst 1992).

TKY’nin üniversitede uygulanmasında tavsiye edilen bir uygulama iç pazarın, bölümleri, birlikte iç müşteri zincirini yaratmada , çalışmaya razı etmede bir mekanizma olarak kullanılmasıdır. Son yıllarda 1980’lerden itibaren yüksek öğretime ayrılan kaynakların etkili kullanımı gündeme gelmiştir. Konu esasen, kaynak ayırma (resource allocation) kavramı ile eğitim çıktıları ilişkisini göstermektedir. Bu maksatla performans göstergeleri, örgütsel verimliliği ölçmek üzere önerilmektedir ( (Chaston 1994).

Yüksek öğretimde kalite , akademik toplumun, temelde belli standartların sürdürülme ve geliştirilmesine bağlılıklarına dayanmaktadır. İngiliz Standart Kurumu (1978) kaliteyi, bir ürün ya da hizmetin ifade edilmiş ya da gizli ihtiyaçları doyurma yeteneğinin boyutları ve karakteristikleri toplamı olarak tanımlamaktadır. Yüksek öğretimde kalite öğrenme tecrübesine yoğunlaşmalıdır; minimum kalite , tüketicilerin kalite hedeflerini sınamasına imkan vermelidir. Bu hedeflerin karşılanması için etkinliklerin planlanması ve performansın derslere göre değerlendirilmesi istenir (Chaston 1994).

TKY, tüketici- müşteri ve tedarikçi ilişkilerini engelleyici olarak yönetilmemelidir; aksine örgütteki tüm ilişkileri iç pazar programları yaratarak kapsamalıdır. Attkinson’a (1990) göre vurgu, örgütün iç dinamiklerine olmalıdır. İç müşteri gereklerini karşılamayı kabullenmek, dış müşterinin ihtiyaçlarını karşılamak kadar önemlidir. Oakland'da (1989) şöyle demektedir: Örgütün tam olarak etkili olabilmesi için her parçasının, birlikte çalışma. gereklerini karşılaması gerekmektedir. Esasen bölümler kendilerini müşteri zincirinin üyeleri olarak görmelidirler. Kalite demek ki, üretim ve pazar ararsında bütünleştirici bir kavramdır; müşterinin istekleriyle örgütün etkinliklerini birbirine bağlamadır.

İç müşteri süreci, hizmet sektöründe de bir dereceye dek görülebilmektedir. Berry (1984) ve Brown (1989) müşteri bağlılığının (loyality) önemini, çalışanların tutarlı hizmet kalitesini yayma kabiliyetlerini vurgulayarak göstermiştir. Gronroos’a göre ( 1982, 1985) bu amacın başarılması, iç pazar stratejisinin, kalite bilincine sahip çalışanların geliştirilmesi için kabul edilmesini gerekli kılar. İç pazar, bütüncül (holistik) bir süreç olup örgütün çoklu fonksiyonlarını bütünleştirir; böylece de hizmete dönük tarzda etkinlikte bulunmaya güdülenirler ( Chaston 1994).

Kalite, ürün ya da süreçten elde edilen doyum, standart ya da düzeyidir ve bir şeyin önemli karakteristiklerini tanımlar: Kaliteli araba gibi. İş dünyasında kalite , bir ürün ya da hizmetin ifade edilen ya da ima edilen ihtiyaçları doyurma karakteristikleri ve boyutları toplamı olarak tanımlanmaktadır. Daha kısa olarak “ amaca uygunluk” (fitness of purpose) biçiminde tanımlanabilir. Amaç, müşteri ihtiyaçları ilgili ise , sonuçta üretimden doyumu, müşteri tayin ediyorsa bu tanım uygun olabilir( Middlehurst 1995). Yüksek öğretimde kalite tanımı çok belirgin değildir. Bazılarına göre ima edilen bazı standartlara ( öğrenci başarısı, öğretim ya da araştırma) karşı ölçülen mükemmel ya da istisnai performans, kimileri ise kaliteyi, “ amaca uygunluk” şeklinde tanımlamaktadır. Burada önemli olan amaçtır; çünkü örgütün misyonuna karşılık gelir.

www.asif.co.sr

BÖLÜM III

METODOLOJİ

3.1 Araştırma Yöntemi

Yapılan araştırmada ; soruların geliştirilebilmesi için farklı okullardaki öğretmenlerle görüşülüp sorular sorulmuştur.Bu sayede çeşitli bilgiler elde edilmiş danışman öğretim üyesi Prof. Dr. SEMRA ÜNAL ile birlikte bir anket formu geliştirilmiştir.Bu bilgilerin ışığında anket düzenlenmiştir.Gerekli düzeltme ve düzenlemelerden sonra uygulamaya geçilmiştir.

3.2 Evren

Bu araştırmanın evrenini; İstanbul ilinde, TKY uygulayan Kadıköy Anadolu Lisesi ( KALDER Ödülü sahibi ), Kadıköy Anadolu Meslek ve Meslek Lisesi, Mehmet Beyazıt Lisesi, Ümraniye Lisesi, Hayrullah Kefoğlu Lisesi, Yamanevler İlköğretim Okulu, Münevver Şefikzade İlköğretim Okulu’nda ki öğretmenler oluşturmaktadır.

3.3 Örneklem

Bu araştırmanın örneklemini; İstanbul ilinde, TKY uygulayan Kadıköy Anadolu Lisesi ( KALDER Ödülü sahibi ), Kadıköy Anadolu Meslek ve Meslek Lisesi, Mehmet Beyazıt Lisesi, Ümraniye Lisesi, Hayrullah Kefoğlu Lisesi, Yamanevler İlköğretim Okulu, Münevver Şefikzade İlköğretim Okulu’nda ki 197 öğretmen oluşturmaktadır.

3.4 Verilerin Toplanması

Araştırmada kulanılan anket formu 3 bölümden oluşmaktadır.Birinci bölümde ankete katılan kişilerin kişisel özelliklerini kapsayan 7 soru bulunmaktadır.İkinci bölümde asıl araştırma konusuyla ilgili olarak Okulda gerçekleştirilmesi gereken etkenliklerin düzeyini belirleyen 18 soru bulunmaktadır.Üçüncü bölümde ise ankate katılanların TKY uygulamaları sırasında karşılaştıkları engellerle ilgili yazmak istediği diğer düşünceleri ile ilgili kısım bulunmaktadır.

Anketin ikinci bölümünde beşli derecelendirme sistemi kullanılmıştır.Bu bölümde 1 (Çok Fazla), 2 (Fazla), 3 (Orta), 4 (Az), 5 (Hiç) olarak tanımlanmıştır.

Kullanılan ölçeğe uygun olarak elde edilen görüşlerin aritmetik ortalamaları değerlendirilirken şu aralıklar esas alınmıştır.

Verilen Ağırlık	Seçenekler	Sınır
1	Çok Fazla	1.00-1.79
2	Fazla	1.80-2.59
3	Orta	2.60-3.39
4	Az	3.40-4.19
5	Hiç	4.20-5.00

Çoğaltılan 200 adet anket formu TKY’ ye katılan öğretmenlere uygulanmış gerekli düzeltmelerden sonra değerlendirme yapılmıştır.

www.asif.co.sr

BÖLÜM IV

BULGULAR VE YORUMLAR

4.1 Verilerin İşlenmesi

Okullarda TKY uygulamalarında öğretmenlerin karşılaştığı engellerin tespiti ile ilgili olarak kullanılan anket formları toplandıktan sonra kontrol edilmiş ve açıklamaları uygun doldurulmayanlar ya da eksikleri olanlar örneklemden çıkarılmıştır.Değerlendirmeye uygun bulunan 197 tane ankatin verileri kodlanarak analizleri yapılmıştır.Daha sonra bu verilerin yüzdelik değerleri bulunarak tablo haline getirilmiş ve bunlara ilişkin genel değerlendirmeler yapılmıştır.

Tablo:1. Öğretmenlerin cinsiyeti

	Frekans	Yüzde
Kadın	122	61,9
Erkek	75	38,1
Toplam	197	100,0

Araştırmaya katılan öğretmenlerin %61,9'u kadın %38,1'i erkektir.

Tablo:2. Öğretmenlerin mesleki kıdemi

	Frekans	Yüzde
1-5 yıl	15	7,6
6-10 yıl	66	33,5
11-15 yıl	47	23,9
16-20 yıl	47	23,9
21 yıl ve üzeri	22	11,2
Toplam	197	100,0

Araştırmaya katılan öğretmenlerin % 7,6’ sı 1-5 yıl ,% 33,5’ i 6-10 yıl , % 23,9’ u 11-15 yıl , % 23,9’u 16-20 yıl, % 11,2’si 21 yıl ve üzeri mesleki kıdeme sahiptir.

Tablo:3. Öğretmenlerin branşı

	Frekans	Yüzde
Sınıf öğretmeni	61	31,0
Branş öğretmeni	136	69,0
Toplam	197	100,0

Araştırmaya katılan öğretmenlerin % 31,0’ını sınıf öğretmenleri ,% 69,0’ını branş öğretmenleri oluşturmaktadır.

Tablo:4. Öğretmenlerin toplam kalite yönetimi konusunda eğitim alma durumu

	Frekans	Yüzde
Evet	160	81,2
Hayır	37	18,8
Toplam	197	100,0

Araştırmaya katılan öğretmenlerin % 81,2’si toplam kalite yönetimi konusunda eğitim almış, %18,8’i toplam kalite yönetimi konusunda eğitim almamıştır.

Tablo:5.Öğretmenlerin toplam kalite yönetimi eğitimini yeterli bulma durumu

	Frekans	Yüzde
Evet	29	14,7
Az yeterli	116	58,9
Yeterli değil	52	26,4
Toplam	197	100,0

Araştırmaya katılan öğretmenlerin %14,7’si aldıkları eğitimi yeterli bulmuş , %58,9’u az yeterli bulmuş , %26,4’ü yeterli bulmamıştır.

Tablo:6. Toplam kalite yönetimi toplantılarına katılım oranı

	Frekans	Yüzde
Evet	31	15,7
Hayır	166	84,3
Toplam	197	100,0

Araştırmaya katılan öğretmenlerin %15,7’si toplam kalite yönetimi toplantılarına katılmakta , %84,3’ü toplantılara katılmamaktadır.

Tablo:7.Toplam kalite yönetimi toplantılarının periyodu

	Frekans	Yüzde
Haftada bir	7	3,6
15 günde bir	3	1,5
Ayda bir	16	8,1
Düzenli yapılmıyor	171	86,8
Toplam	197	100,0

Araştırma kapsamına alınan okullarda öğretmenlerin %3,6’sı toplam kalite yönetimi toplantılarının haftada bir , %1,5’i 15 günde bir ,%8,1’i ayda bir ,%86,8’i düzenli yapılmadığını belirtmektedirler.

4.2.Okulda Gerçekleştirilmesi Gereken Etkinliklerin Düzeyi İle İlgili Görüşler

Tablo: 8. Toplam kalite yönetimi konusunda öğretmenlerin üzerlerine düşeni yapma düzeyi

TKY konusunda üzerimize düşeni yapıyoruz	Frekans	Yüzde
Çok fazla	8	4,1
Fazla	33	16,8
Orta	99	50,2
Az	50	25,4
Hiç	7	3,6
Toplam	194	100,0
Ortalama(X)	3,08
Standart Sapma(Ss)	,86
Toplam	597

Araştırmaya katılan öğretmenlerin %4,1’i toplam kalite yönetimi konusunda üzerlerine düşeni çok fazla yaptıklarını , %16,8’i fazla , %50,2’si orta düzeyde , %25,4’ü az , %3,6’sı hiç yapmadıklarını belirtmektedirler.

Yukarıda belirtilen istatistiksel verilere göre; öğretmenler toplam kalite yönetimi konusunda (x=3,08) orta düzeyde okulda üzerlerine düşeni yaptıkları belirtilmiştir.

Tablo:9.Toplam kalite yönetimi uygulaması ile mevcut sistemde yenileşme sağlanma düzeyi

TKY uygulaması ile mevcut sistemde bir yenileşme sağlanmıştır	Frekans	Yüzde
Çok fazla	3	1,5
Fazla	42	21,3
Orta	84	42,6
Az	51	25,9
Hiç	17	8,6
Toplam	197	100,0
Ortalama(X)	3,19
Standart Sapma(Ss)	,93
Toplam	619

Araştırmaya katılan öğretmenlerin %1,5’i toplam kalite yönetimi uygulaması ile mevcut sistemde bir yenileşmenin çok fazla sağlandığını ,%21,3’ü fazla , %42,6’sı orta düzeyde , %25,9’u az , %8,6’sı hiç sağlanmadığını belirtmektedirler.

Yukarıda belirtilen istatistiksel verilere göre ; öğretmenlerin toplam kalite yönetimi uygulaması ile mevcut sistemde (x=3,19) orta düzeyde bir yenileşme sağlandığını belirtmektedirler.

Tablo:10.Toplam kalite yönetimi ilkelerine inanma oranı

TKY ilkelerine inanıyorum	Frekans	Yüzde
Çok fazla	39	19,8
Fazla	61	30,9
Orta	44	22,3
Az	34	17,3
Hiç	19	9,6
Toplam	197	100,0
Ortalama(X)	2,67
Standart Sapma(Ss)	1,25
Toplam	518

Araştırmaya katılan öğretmenlerin %19,8’i toplam kalite yönetimi ilkelerine çok fazla inandıklarını , %30,9’u fazla , %22,çok fazla 3’ü orta , %17,3’ü az , %9,6’sı hiç inanmadıklarını belirtmektedirler.

Yukarıda belirtilen istatistiksel verilere göre ; öğretmenlerin toplam kalite yönetimi ilkelerine inanma oranının , (x=2,67) orta düzeyde olduğu tespit edilmiştir.

Tablo:11.Okulda yetki ve sorumlulukların paylaşılma düzeyi

Okulda yetki ve sorumluluklar paylaşılmaktadır	Frekans	Yüzde
Çok fazla	9	4,6
Fazla	42	21,3
Orta	77	39,1
Az	58	29,4
Hiç	11	5,6
Toplam	197	100,0
Ortalama(X)	3,10
Standart Sapma(Ss)	,96
Toplam	602

Araştırmaya katılan öğretmenlerin %4,6’sı okulda yetki ve sorumlulukların çok fazla paylaşıldığını , %21,3’ü fazla , %39,1’i orta , %29,4’ü az , %5,6’sı hiç paylaşılmadığını belirtmektedirler.

Yukarıda belirtilen istatistiksel verilere göre ; okulda yetki ve sorumlulukların (x=3,10)orta düzeyde paylaşıldığı tespit edilmiştir.

Tablo:12.Okulda çalışanların performanslarının gerçekçi bir şekilde değerlendirilme düzeyi

Okulda çalışanların performansları gerçekçi bir şekilde değerlendirilmektedir	Frekans	Yüzde
Çok fazla	3	1,5
Fazla	47	23,9
Orta	74	37,5
Az	56	28,4
Hiç	17	8,6
Toplam	197	100,0
Ortalama(X)	3,19
Standart Sapma(Ss)	,95
Toplam	619

Araştırmaya katılan öğretmenlerin %1,5’i okulda çalışanların performanslarının gerçekçi bir şekilde değerlendirildiğinin çok fazla oranda olduğunu , %23,9’u fazla , %37,5’i orta , %28,4’ü az , %8,6’sı hiç oranda olduğunu belirtmişlerdir.

Yukarıda belirtilen istatistiksel verilere göre ; okulda çalışanların performanslarının gerçekçi bir şekilde değerlendirme oranının (x=3,19) orta düzeyde olduğunu belirtmişlerdir.

Tablo:13 Okulun herkes tarafından algılanan bir vizyonu bulunma düzeyi

Okulun herkes tarafından algılana bir vizyonu vardır	Frekans	Yüzde
Çok fazla	7	3,6
Fazla	45	22,8
Orta	72	36,5
Az	57	28,9
Hiç	16	8,1
Toplam	197	100,0
Ortalama(X)	3,15
Standart Sapma(Ss)	,99
Toplam	612

Araştırmaya katılan öğretmenlerin %3,6’sı okulun herkes tarafından algılanan bir vizyonu olduğunu çok fazla oranda , %22,8’i fazla , %36,5’i orta , %28,9’u az, %8,1’i hiç oranda olduğunu belirtmişlerdir.

Yukarıda belirtilen istatistiksel verilere göre ; öğretmenlerin okulun herkes tarafından algılanan bir vizyonu olduğunu (x=3,15) orta düzeyde belirtmişlerdir.

Tablo:14 Okulun herkes tarafından paylaşılMma durumu

Okulun herkes tarafından paylaşılan bir misyonu vardır	Frekans	Yüzde
Çok fazla	9	4,6
Fazla	38	19,3
Orta	84	42,6
Az	53	26,9
Hiç	13	6,6
Toplam	197	100,0
Ortalama(X)	3,12
Standart Sapma(Ss)	,96
Toplam	605

Araştırmaya katılan öğretmenlerin %4,6’sı okulun herkes tarafından paylaşılan bir misyonunun çok fazla olduğunu , %19,3’ü fazla , %42,6’sı orta , %26,9’u az , %6,6’sı hiç oranda olduğunu belirtmektedir.

Yukarıda belirtilen istatistiksel verilere göre ; okulun herkes tarafından paylaşılan bir misyonu olduğunu (x=3,12) orta düzeyde belirtmektedirler.

Tablo:15.Okulda çalışanların sürekli kendilerini geliştirme imkanına sahip olma düzeyi

Okulda çalışanlar sürekli kendilerini geliştirme imkanına sahiptir	Frekans	Yüzde
Çok fazla	9	4,6
Fazla	40	20,3
Orta	74	37,5
Az	51	25,9
Hiç	23	11,7
Toplam	197	100,0
Ortalama(X)	3,20
Standart Sapma(Ss)	1,05
Toplam	621

Araştırmaya katılan öğretmenlerin %4,6’sı okulda çalışanların kendilerini sürekli geliştirme imkanına çok fazla sahip olduklarını , %20,3’ü fazla ,%37,5’i orta , %25,9’u az , %11,7’si hiç düzeyinde olduğunu belirtmektedirler.

Yukarıda belirtilen istatistiksel verilere göre ; okulda çalışanların sürekli kendilerini geliştirme imkanına sahiplik oranının (x=3,20) orta düzeyde olduğunu belirtmektedirler.

Tablo:16 Okuldaki çabaların zamanında değerlendirilip takdir edilme düzeyi

Okuldaki çabalar zamanında değerlendirilip takdir edilmektedir	Frekans	Yüzde
Çok fazla	7	3,6
Fazla	40	20,3
Orta	58	29,4
Az	62	31,4
Hiç	30	15,2
Toplam	197	100,0
Ortalama(X)	3,34
Standart Sapma(Ss)	1,08
Toplam	647

Araştırmaya katılan öğretmenlerin %3,6’sı okuldaki çabaların zamanında değerlendirilip takdir edildiğini çok fazla oranda belirtmekte , %20,3’ü fazla , %29,4’ü orta , %31,4’ü az , %15,2’si hiç oranda olduğunu belirtmektedirler.

Yukarıdaki istatistiksel verilere göre ; okuldaki çabaların zamanında değerlendirilip takdir edilme düzeyinin (x=3,34) orta olduğunu belirtmektedirler.

Tablo:17 Okulda takım çalışmaları yapılma düzeyi

Okulda takım çalışmaları yapılmaktadır	Frekans	Yüzde
Çok fazla	11	5,6
Fazla	35	17,8
Orta	80	40,6
Az	55	27,9
Hiç	16	8,1
Toplam	197	100,0
Ortalama(X)	3,15
Standart Sapma(Ss)	1,00
Toplam	615

Araştırmaya katılan öğretmenlerin %5,6’sı okulda takım çalışmalarının çok fazla oranda olduğunu , %17,8’i fazla , %40,6’sı orta , %27,9’u az , %8,1’i hiç düzeyde olduğunu belirtmektedirler.

Yukarıda belirtilen istatistiksel verilere göre ; okulda takım çalışmaları yapılma oranının (x=3,15) orta düzeyde olduğu belirtilmektedir.

Tablo:18. Okul çalışmalarının yönetim tarafından motive edilme düzeyi

Okul çalışmaları yönetim tarafından motive edilmektedir	Frekans	Yüzde
Çok fazla	8	4,1
Fazla	49	24,9
Orta	50	25,4
Az	63	32,0
Hiç	27	13,7
Toplam	197	100,0
Ortalama(X)	3,26
Standart Sapma(Ss)	1,11
Toplam	635

Araştırmaya katılan öğretmenlerin % 4,1’i okul çalışmalarının yönetim tarafından motive edildiğinin çok fazla , %24,9’u fazla , %25,4’ü orta , %32,0’ı az , %13,7’si hiç düzeyde olduğu belirtilmektedir.

Yukarıdaki istatistiksel verilere göre ; okul çalışmalarının yönetim tarafından motive edilme oranının (x=3,26) orta düzeyde olduğu belirtilmektedir.

Tablo:19.Okul sorunlarının çözülebilme ve okulda kalitenin artma düzeyi

Okul sorunları çözülebilmekte ve okulda kalite artmaktadır	Frekans	Yüzde
Çok fazla	5	2,5
Fazla	44	22,3
Orta	72	36,5
Az	54	27,4
Hiç	22	11,2
Toplam	197	100,0
Ortalama(X)	3,23
Standart Sapma(Ss)	1,01
Toplam	629

Araştırmaya katılan öğretmenlerin %2,5’i okul sorunlarının çözülebilmekte ve okulda kalitenin artmakta olduğunu çok fazla olduğunu , %22,3’ü fazla , 36,5’i orta , %27,4’ü az , %11,2’si hiç düzeyde olduğunu belirtmektedirler.

Yukarıdaki istatistiksel verilere göre ; okuldaki sorunların çözülebilmekte ve okulda kalitenin artma oranının (x=3,23) orta düzeyde olduğu belirtilmektedir.

Tablo:20.Öğretmen ve öğrencilerin memnuniyetinin sağlanma düzeyi

Öğretmen ve öğrencilerin memnuniyeti sağlanmıştır	Frekans	Yüzde
Çok fazla	3	1,5
Fazla	36	18,3
Orta	100	50,7
Az	48	24,4
Hiç	10	5,1
Toplam	197	100,0
Ortalama(X)	3,13
Standart Sapma(Ss)	,83
Toplam	608

Araştırmaya katılan öğretmenlerin %1,5’i öğretmen ve öğrenci memnuniyetinin çok fazla oranda , %18,3’ü fazla , %50,7’si orta , %24,4’ü az , %5,1’i hiç sağlanmadığını belirtmektedirler.

Yukarıdaki istatistiksel verilere göre ; öğretmen ve öğrencilerin memnuniyetinin (x=3,13) orta düzeyde gerçekleştirildiği belirlenmiştir.

Tablo:21 Okulda hatalar oluşmadan önlemlerin alınma düzeyi

Okulda hatalar oluşmadan önlemler alınmaktadır	Frekans	Yüzde
Çok fazla	4	2,0
Fazla	41	20,8
Orta	89	45,1
Az	54	27,4
Hiç	9	4,6
Toplam	197	100,0
Ortalama(X)	3,12
Standart Sapma(Ss)	,87
Toplam	602

Araştırmaya katılan öğretmenlerin %2,0’ı okulda hataların oluşmadan önlemlerin alındığının çok fazla , %20,8’i fazla , %45,1’i orta , %27,4’ü az , %4,6’sı hiç oranında olduğunu belirtilmektedir.

Yukarıdaki istatistiksel verilere göre ; okulda hatalar oluşmadan önlem alma düzeyinin (x=3,12) orta olduğu belirlenmiştir.

Tablo:22. Okulda etkili bir haberleşme ve iletişim ağı kurulma düzeyi

Okulda etkili bir haberleşme ve iletişim ağı kurulmuştur	Frekans	Yüzde
Çok fazla	4	2,0
Fazla	34	17,3
Orta	78	39,6
Az	69	35,0
Hiç	12	6,1
Toplam	197	100,0
Ortalama(X)	3,26
Standart Sapma(Ss)	,89
Toplam	633

Araştırmaya katlan öğretmenlerin %2,0’ı okulda etkili bir haberleşme ve iletişim ağı kurulma oranının çok fazla , %17,3’ü fazla , %39,6’sı orta , %35,0’ı az , %6,1’i hiç olduğunu belirtmektedirler.

Yukarıdaki istatistiksel verilere göre ; okulda etkili bir haberleşme ve iletişim ağı kurulma oranının (x=3,26) orta olduğu belirlenmiştir.

Tablo:23. okulda kalite kültürünün yerleşmesinin sağlanma düzeyi

Okulda kalite kültürünün yerleşmesi sağlanmıştır	Frekans	Yüzde
Çok fazla	1	,5
Fazla	32	16,2
Orta	81	41,1
Az	6	33,5
Hiç	17	8,6
Toplam	197	100,0
Ortalama(X)	3,34
Standart Sapma(Ss)	,88
Toplam	645

Araştırmaya katılan öğretmenlerin %,5’i okulda kalite kültürü yerleşmesinin sağlanma oranının çok fazla , %16,2’si fazla , %41,1’i orta , %33,5’i az , %8,6’sı hiç olduğunu belirtmektedirler.

Yukarıdaki istatistiksel verilere göre ; okulda kalite kültürünün yerleşme oranının (x=3,34) orta düzeyde olduğu belirlenmiştir.

Tablo:24. Velilerin katılımı ile de yapılan toplantıların gerçekleşme düzeyi

Velilerin katılımı ile de gerçekleşecek toplantılar düzenlenmiştir	Frekans	Yüzde
Çok fazla	4	2,0
Fazla	30	15,2
Orta	72	36,5
Az	60	30,5
Hiç	31	15,7
Toplam	197	100,0
Ortalama(X)	3,44
Standart Sapma(Ss)	1,00
Toplam	663

Araştırmaya katılan öğretmenlerin %2,0’ı velilerin katılımı ile gerçekleşen toplantıların çok fazla , %15,2’si fazla , %36,5’i orta , %30,5’i az , %15,7’si hiç gerçekleştirildiğini belirtmektedirler.

Yukarıdaki istatistiksel verilere göre ; velilerin katılımı ile de gerçekleşecek toplantı düzeyi (x=3,44) orta olarak belirlenmiştir.

Tablo:25. Okul ile kararların birlikte alınma düzeyi

okul ile kararlar birlikte alınmaya başlanmıştır	Frekans	Yüzde
Çok fazla	3	1,5
Fazla	28	14,2
Orta	47	36,5
Az	81	41,1
Hiç	38	19,3
Toplam	197	100,0
Ortalama(X)	3,63
Standart Sapma(Ss)	1,02
Toplam	700

Araştırmaya katılan öğretmenlerin %1,5’i okul ile kararların alınma düzeyinin çok fazla olduğunu , %14,2’si fazla , %36,5’i orta , %41,1’i az , %19,3’ü hiç oranda olduğunu belirtmektedirler.

Yukarıdaki istatistiksel verilere göre ; okul ile kararların birlikte alınmaya başlanma düzeyi (x=3,63) iyi olarak belirlenmiiştir.

www.asif.co.sr

BÖLÜM V

SONUÇLAR

Bu bölümde araştırma bulgularına göre alınan sonuçlar yer almaktadır. Buna göre ;

1- Araştırmaya katılan öğretmenlerin çoğu bayandır.

2- Araştırmaya katılan öğretmenler arasında branş öğretmenleri çoğunluktadır.

3- Araştırmaya katılan öğretmenlerin TKY konusundaki yeterlilik derecesi yüksektir.

4- Araştırmaya katılan öğretmenlerin çoğu TKY konusunda eğitim almalarına rağmen aldıkları eğitimi yetersiz bulmaktadırlar.

5- Öğretmenlerin TKY toplantılarına düzenli katılımı sağlanamadığı için , toplantılar periyodik olarak yapılamamaktadır.

6- Araştırmaya katılan öğretmenler ve okul yöneticileri üzerlerine düşeni tam olarak yapamadıklarından mevcut eğitim sisteminde istenilen iyileştirilme sağlanamamıştır.

7- Araştırmaya katılan öğretmenlerin bir kısmı TKY ilkelerine inanmaktadır.

8- Araştırmaya katılan okullardaki öğretmenlerin çabaları , yönetim tarafından zamanında değerlendirilip takdir edilmediği için , motivasyonları düşüktür.

9- Araştırmaya katılan okullarda , okul sorunlarının çözülebilme ve kalitenin artma düzeyi genel olarak düşük olduğundan , öğretmen ve öğrenci memnuniyeti orta düzeydedir.

10- Araştırmaya katılan okullarda kalite kültürü genel olarak benimsenmemektedir.

www.asif.co.sr

BÖLÜM VI

ÖNERİLER

Öğretmenlerin TKY konusunda bilinçlendirilmesi için ;eğitim ve seminerlerin sayısı arttırılmalıdır.

Öğretmenlerin bu seminer ve eğitimlere düzenli katılımını sağlamak amacıyla yasal zorunluluk getirilebilir.

Düzenli katılımı sağlamak için motivasyon attırmak amacıyla ödüllendirme yoluna gidilebilir.Sağlanan başarının takdir edilmesi (ayın öğretmeni vb.), maddi imkanların arttırılması gibi.

Öğretmen ve öğrenciler TKY ’nde söz sahibi olabilmeli , kararların alınmasında etkili olabilmelidir.

Yapılan çalışmalar periyodik aralıklarla kontrol edilerek veriler toplanmalı ve veriler İstatistiksel Proses Kontrol yöntemleriyle değerlendirilmelidir.

Sonuçlar doğrultusunda çözüm önerileri getirilip uygulanmalıdır.

TKY konusunda başarı sağlanması için öğrenci ve velilerin de bilinçlendirilmesi ve yapılan çalışmalara ortak edilmelidir.

Uygulamaya katılan öğretmenlerin , gün içindeki ders sayısı makul düzeye indirilmeli , TKY çalışmaları için vakit ayırmaları sağlanmalıdır.

Okulun vizyon ve misyonu açıkça belirtilip benimsetilmelidir.

Okulda TKY konusunda yönetim kararlı bir tavır sergilemelidir.

Teori ve pratik bir arada yürütülmelidir. TKY’nin tüm öğeleri benimsenmeli ve benimsetilmelidir.

Okulda biz bilinci oluşturulmalıdır.

www.asif.co.sr

BÖLÜM 1

Aşağıdaki soruları uygun bulduğunuz cevabın yanına ( x ) işareti koyarak yanıtlayınız.

1- Cinsiyetiniz nedir ?

a- ( ) Kadın

b- ( ) Erkek

2- Mesleki kıdeminiz ne kadardır ?

a- ( ) 1-5 yıl

b- ( ) 6-10 yıl

c- ( ) 11-15 yıl

d- ( ) 16-20 yıl

e- ( ) 21 yıl ve üzeri

3- Branşınız nedir ?

a- ( ) Sınıf öğretmeni

b- ( ) Branş öğretmeni

4- Toplam Kalite Yönetimi ( TKY ) konusunda eğitim aldınız mı ?

a- ( ) Evet

b- ( ) Hayır

5- TKY Eğitimi aldıysanız bu eğitimi yeterli buluyor musunuz ?

a- ( ) Evet

b- ( ) Az yeterli

c- ( ) Yeterli değil

6- TKY toplantılarına herkesin katılımı sağlanabiliyor mu ?

a- ( ) Evet

b- ( ) Hayır

7- TKY toplantıları hangi sıklıkla yapılıyor ?

a- ( ) Haftada bir

b- ( ) 15 günde bir

c- ( ) Ayda bir

d- ( ) Düzenli yapılmıyor

BÖLÜM 2

Aşağıdaki soruları size uygun olanların karşısındaki sayıyı ( örneğin 4 ) yuvarlak içine alınız.

SORULAR Çok fazla Fazla Orta Az Hiç

1- TKY konusunda üzerimize düşeni yapı- 1 2 3 4 5

yoruz.

2- TKY uygulamaları ile mevcut sistemde 1 2 3 4 5

bir yenileşme sağlanmıştır.

3- TKY ilkelerine inanıyorum. 1 2 3 4 5

4- Okulda yetki ve sorumluluklar paylaşıl- 1 2 3 4 5

maktadır.

5- Okulda çalışanların performansları ger- 1 2 3 4 5

çekçi bir şekilde değerlendirilmektedir.

6- Okulun herkes tarafından algılanan bir 1 2 3 4 5

vizyonu vardır.

7-Okulun herkes tarafından paylaşılan bir 1 2 3 4 5

misyonu vardır.

8- Okulda çalışanlar sürekli kendilerini ge- 1 2 3 4 5

liştirme imkanlarına sahiptir.

9- Okuldaki çabalar zamanında değerlendi- 1 2 3 4 5

rilip , taktir edilmektedir.

10- Okulda takım çalışmaları yapılmaktadır. 1 2 3 4 5

11- Okul çalışmaları yönetici tarafında mo- 1 2 3 4 5

tive edilmektedir.

12- Okul sorunları çözülebilmekte ve okul- 1 2 3 4 5

da kalite artmaktadır.

13- Öğretmen ve öğrencilerin memnuniye- 1 2 3 4 5

ti sağlanmıştır.

14-Okulda hatalar oluşmadan önlemler a- 1 2 3 4 5

lınmaktadır.

SORULAR Çok fazla Fazla Orta Az Hiç

15- Okulda etkili bir haberleşme ve ileti- 1 2 3 4 5

şim ağı kurulmuştur.

16- Okulda kalite kültürünün yerleşmesi 1 2 3 4 5

sağlanmıştır.

17- Velilerin katılımı ile de gerçekleşen 1 2 3 4 5

toplantılar düzenlenmiştir.

18- Okul ile kararlar birlikte alınmaya baş- 1 2 3 4 5

lanmıştır.

BÖLÜM 3

Yukarıdaki sorulara eklemeyi düşündüğünüz açıklamalar varsa bu bölüme yazabilirsiniz.

Diğer : ................................................

www.asif.co.sr