Cómo Crear una Empresa en el Sector Agropecuario

Generalmente se piensa en nuestro país que crear una empresa en el sector rural es una tarea relativamente sencilla. Los Gobiernos locales, especialmente las Alcaldías, encabezadas por la UMATA (Unidad Municipal de Asistencia Técnica Agropecuaria), logran reunir la comunidad de una vereda motivandolos a ser socios, aportando unos recursos económicos (de la Alcaldía, de ellos mismos o de los ambos), les definen unas reglas y unas funciones al determinarles que tipo de estructura deben manejar y bajo que tipo de sociedad deben funcionar (bien sea cooperativa, empresa asociativa u otra); incluso les asignan nombre y les ayudan a registrarse en la Cámara de Comercio.

En el mejor de los casos, estas empresas surgen después de procesos de capacitación que el SENA (Servicio Nacional de Aprendizaje) le brinda a la comunidad en algún tema de desarrollo específico y, en donde la UMATA puede seguir colaborando con el grupo de interés.  Desafortunadamente esto no garantiza la proyección de este negocio en el tiempo; en un tiempo donde estas entidades poco a poco (por el interés inicial, por la creación de elevadas expectativas y por la misma ocupación de estos entes), se va esfumando, generando problemas comunitarios que van desde la falta de credibilidad en sus gobernantes hasta la quiebra económica y derrumbamiento social al interior de los integrantes del grupo.

La experiencia en conformación de empresas me ha llevado a determinar que una simple capacitación (así sea sobre temas importantes que generen desarrollo para una región), no es suficiente motivo para generar la conformación de una empresa ni comercial, ni mucho menos agropecuaria. Esto último lo afirmo porque en el agro de nuestro país se corren otros riesgos adicionales a los que se pueden encontrar al crear una empresa comercial en una ciudad, como lo analizaré más adelante. 

Para mí, el desarrollo de una empresa vá estrechamente ligado con el desarrollo humano de cada uno de los individuos que en él participan. Si un integrante de una futura empresa logra "estar mejor" consigo mismo y con su familia, logrará comunicarse y comportarse "mejor" con los demás socios; pero esto se logra apartir de un crecimiento personal, de una madurez que lo lleve a generar responsabilidad y sentido de pertenencia sobre lo que está haciendo y sobre lo que será su empresa en el futuro. Personalmente he visto situaciones en algunos municipios cercanos a Bogotá, en donde los mismos líderes políticos (concejales, candidatos a Alcaldías e incluso personeros) generar expectativas de "formar empresa" con sus futuros votantes y organizan grupos sin otro proceso de selección que el geográfico y exponen a la gente a los peligro mencionados. También he visto Directores de UMATA que no saben cómo motivar a la gente de una empresa a trabajar en un negocio del cual los mismos integrantes no saben sino lo técnico, en el mejor de los casos.

Tengo la plena seguridad de que se solucionarían algunos inconvenientes si las personas que tienen el proyecto en la "cabeza" transmitieran sus pensamientos. Pero a veces no existe el tiempo para ello o incluso no existe nadie que sepa como será la empresa en 3 años. Las preguntas que queda en el aire son:

• ¿El concejal, que hace política para ser elegido Alcalde en el próximo periodo, sabe como manejará una empresa que ha creado para que voten por él? 

• ¿Los directores y técnicos de una UMATA u otros entes de apoyo pueden tener el poder de gestión, la visión y el tiempo para lograr el adecuado desarrollo empresarial de un grupo que forman bajo unos parámetros a veces intangibles? 

• ¿Hasta donde vá el apoyo que se pretende dar a esa empresa?

• ¿Todos los actores involucrados en el proceso pensarán en igual forma sobre el desarrollo de la empresa?

• ¿Las personas que se reúnen alrededor de cierto proyecto productivo son las más adecuadas para desarrollar dicha actividad? 

• ¿Estas personas realmente desean formar esa empresa o es físicamente la falta de actividad y otras oportunidades lo que hace que estén allí?

• ¿Los integrantes se entienden entre sí o son generadores permanentes de conflictos?

Efectivamente existen enormes abismos que no son tenidos en cuenta a la hora de formar empresa, pero no por ello puede detenerse el desarrollo de nuestra ruralidad. Lo que debe cambiar, a mi juicio, es la forma como se enfocan estos procesos y la posible salida es logrando que el campesino tome conciencia de sí mismo y se capacite, no sólo desde el punto técnico para manejar su proyecto, sino también para manejar a sus "jefes" y subalternos con capacitaciones de crecimiento personal o desarrollo humano; además es importante que las personas que les colaboren los dejen ser por ellos mismos, que hagan que el grupo sea capaz de cumplir metas de liderazgo, tanto personal como grupal, que los integrantes pueden desenvolverse para hablar delante de sus vecinos o el Presidente de la Republica.

Desde el punto de vista meramente técnico  la constitución de una empresa requiere un proceso amplio de análisis, reflexión y planeación, que implica estudiar todas las áreas que participan e influyen en el desarrollo de la empresa. Esta premisa es válida para fundar una compañía en cualquier sector económico.

Entonces, ¿cuál es la diferencia con el sector agropecuario? En este campo deben tenerse en cuenta variables de riesgo de más difícil control que en cualquier oro tipo de empresa y es allí donde recae una buena parte del éxito o fracaso de la actividad que se emprenda; por lo tanto, dichas variables exigen un cuidado especial al estudiarlas. Aquí también es importante que se distinga dentro del sector qué significa el desarrollo agrícola y el pecuario y dentro del agrícola si se trata de cultivos de ciclo corto o de tardío rendimiento, ya que por tratarse de subsectores diferentes varían los conceptos de inversión fija, capital de trabajo, realización de inventarios, entre otros.

Adicionalmente a estas consideraciones, surge otro aspecto por definir: si el negocio que se quiere crear es una empresa productora, transformadora, comercializadora o que realice las tres actividades. Este es, sin duda, un elemento básico al momento de evaluar los factores productivos y de hacer las apreciaciones financieras.

A la par con estos temas, se debe abordar la pregunta: ¿Qué producto? Hoy se afirma que primero es necesario mirar el cliente, qué requiere éste y luego sí resolver el problema de cómo producir. Lo anterior indica que el punto de partida es el mercado. Para enfrentar el reto, la prudencia aconseja iniciar con un sondeo sobre necesidades o demandas a nivel nacional o internacional, que permita potenciar oportunidades reales de negocios. 

Esta aproximación puede hacerse mediante la revisión de información secundaria, con el análisis de estadística nacional e internacional. Sin embargo, es oportuno advertir que el sector agropecuario colombiano apenas está iniciando el proceso de formación, integración y consolidación de fuentes de información que puedan servir de punto de partida para la toma de decisiones de los inversionistas. La Corporación Colombia Internacional, con la operación del Sipsa y con el montaje del SIESA y del Sistema de Información Comercial está contribuyendo a la formación de esa cultura.

Una vez identificados los productos con mercados potenciales, el paso siguiente es iniciar el estudio de factibilidad que permita determinar si existe la viabilidad técnica y económica para adelantar un proyecto. Esto significa profundizar en la evaluación de mercados, definir los aspectos técnicos y productivos, considerar el problema de dimensionamiento y localización de la "unidad productiva" y realizar la valoración financiera.

• Estudio del Mercado: Es necesario valorar en la forma más precisa posible el mercado hacia el cual se quiere orientar el proyecto. Asimismo, es determinante conocer el producto, las características y categorías más relevantes, las diferentes variedades o tipos, para poder establecer la demanda y oferta en los diferentes mercados según las condiciones de los mismos; calcular el consumo aparente de un mercado y sus fluctuaciones y definir la estacionalidad o épocas de cosecha y, también, mirar el comportamiento de los precios y asociarlos con los diferentes canales de distribución.

• Aspectos Técnicos y Productivos: En este punto hay que considerar los factores incidentes en un desarrollo agrícola o pecuario, las características y los condicionamientos de las actividades a realizar, la tecnología y los procesos productivos que se esperan utilizar en campo y/o de transformación, de acuerdo al producto que se va a comercializar. Es forzoso describir y definir cómo se va a efectuar el desarrollo en el tiempo (cronograma de actividades), con qué procedimientos, qué rendimientos se estima obtener y cuáles son los requerimientos de insumos, personal, infraestructura, maquinaria y equipos a emplear.

• Dimensionamiento y Localización: Para definir el tamaño de la empresa se debe partir de la potencialidad del mercado y de la viabilidad técnica, teniendo en cuenta que para determinados procesos existe un módulo mínimo de capacidad a instalar, aspecto en muchos casos determinante de la rentabilidad del proyecto. Es importante valorar si existen ventajas significativas de economías de escala y compaginar dimensión con disponibilidad de recursos. Para la localización debe examinarse la existencia de tierras agronómica y económicamente apropiadas, su ubicación frente al mercado objetivo y la provisión de insumos y servicios. Es prudente comparar entre las zonas que reúnan las condiciones agronómicas, la que disponga de mejores facilidades de infraestructura y acceso a los centros donde se espera comercializar el producto.

• Estudio Financiero: Con el conocimiento adquirido en los puntos anteriores se procede a realizar la evaluación financiera, a partir de la identificación de la inversión requerida, de proyección de ingresos, de la estructura de costos y del plan de financiación. Un análisis de sensibilidad del proyecto a modificaciones de sus principales variables produce información valiosa para la toma de decisiones. Es corriente entonces efectuar la proyección de los Estados Financieros del proyecto (Estado de Ganancias y Pérdidas, Flujo de Caja y Balance General), que incluirán las variables de producción, ventas y costo de ventas, inversiones fijas y necesidades de capital de trabajo, en un horizonte de proyección que dependerá de la actividad de la empresa, del desarrollo a emprender, de la vida económica y de los demás componentes.

Aún si se han cumplido las anteriores etapas, nadie garantiza que la sociedad será exitosa, pero se habrán cubierto aspectos claves para eliminar la incertidumbre, para dejar el riesgo que es inherente a todo negocio y por lo cual se busca una retribución a la inversión, seguramente mayor a la que produce "invertir" su dinero en un título valor de una entidad financiera.

Finalmente, es preciso advertir que para crear una empresa se requiere un proceso serio, técnico y concienzudo, que implica realizar una inversión previa en recursos y tiempo, cuyo fruto se espera sea un negocio rentable. No se pueden desconocer el compromiso y la responsabilidad que se adquieren con los accionistas, con las entidades que la financian, con los proveedores, con los empleados y con la región en la cual se establezca. Con mayor razón en el sector agropecuario colombiano por su situación actual, en el cual las experiencias negativas producen un clima desfavorable a nuevas propuestas de inversión.

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Última actualización: 26 de enero de 2002