oleh Muhamad Shiroth, Sanjaya P, dan Yakub
Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, Depok, 1999
1. ANALISA PROSES BISNIS
Analisa Proses Bisnis (Business Process Analysis) merupakan suatu alat dan teknik untuk mempelajari proses bisnis. Langkah ini merupakan bagian dari Manajemen Biaya Total (Total Cost Management) yang berupaya untuk meningkatkan kinerja melalui perbaikan- perbaikan proses yang terbagi dalam aktivitas-aktivitas bisnis. Kemampuan perusahaan dalam mengelola dan melakukan perbaikan secara terus-menerus, akan meningkatkan kemampuan bersaing.
1.1. Mengapa Perlu Analisa Proses Bisnis?
Untuk melakukan perbaikan kinerja perusahaan, ada dua cara utama dalam memandang organisasi:
Pandangan fungsional, bersandarkan pada hirarki bisnis sebagai model utama bisnis.
Pandangan proses, berfokus pada kerja itu sendiri ketimbang struktur organisasi dalam mengatur kerja.
Pada tingkat perusahaan, masukannya adalah: modal, sumber daya manusia , material dan informasi, dan teknologi. Sedangkan proses pada tingkat perusahaan meliputi: proses eksekutif, proses pendukung, proses perolehan bisnis baru, proses pendesainan produk dan jasa baru, proses operasi, dan proses pendukungan basis pelanggan terpasang. Keluaran dari proses bisnis -- seperti: produk dan jasa -- masuk ke pelanggan organisasi sebagaimana pelanggan akhir.
Proses dipecah menjadi subproses, yang kemudian dipecah lagi menjadi aktivitas. Sekumpulan aktivitas penyusun proses inilah yang menjadi fokus dari analisa.
Analisa proses menyediakan cara yang berdaya guna dalam analisa bisnis karena demikianlah cara pelanggan memandang bisnis. Pelanggan berinteraksi dengan organisasi melalui proses bisnisnya: memasuki kontrak, menerima barang dan jasa, membayar, dan meminta layanan purna jual. Melalui cara ini, dapat dinilai kerja yang dilakukan.
Proses ini merupakan pondasi bagi Manajemen Biaya Total (Total Cost Management/TCM). Alasan mengapa TCM lebih menekankan pandangan proses di atas pandangan fungsional adalah pendekatan proses memungkinkan organisasi mendesain kerja yang meliputi tujuan manajemen atau permintaan pelanggan tanpa perlu mengubah struktur organisasi.
Dua alasan utama dalam melakukan analisa proses bisnis:
Analisa proses bisnis dapat digunakan sebagai penuntas pada dirinya sendiri dalam mengarahkan program penurunan biaya dan waktu siklus, peningkatan kualitas proses, dan usaha lainnya yang meningkatkan kinerja organisasi.
Analisa proses bisnis dapat digunakan sebagai langkah awal dalam menyelesaikan teknik TCM lainnya, diantaranya: Biaya berbasiskan aktivitas (ABC), peningkatan pengukuran kinerja, atau peningkatan pendukung keputusan.
1.2. Langkah-Langkah dalam Melakukan Analisa Proses Bisnis
Secara umum adalah sebagai berikut:
Membangun model proses bisnis
Membangun defenisi aktivitas-proses.
Melakukan analisa proses bisnis.
Membangun rencana peningkatan.
Langkah Pertama: Membangun Model Proses Bisnis
Tujuan dari model ini adalah untuk mengidentifikasi proses besar yang terjadi pada dalam organisasi. Model ini pada dasarnya merupakan bagan alir dari proses tingkat-tinggi tertentu yang terhubung secara bersama-sama menunjukkan aliran proses, yang dapat dipecah lebih jauh menjadi subproses dan aktivitas pendukungnya.
Model Proses Bisnis (Umum):
... bagan tidak dimasukkan dalam halaman web ini!
Langkah Kedua: Membangun Defenisi Aktivitas-Proses
Setelah menyusun model proses bisnis tingkat-tinggi dan mengidentifikasikan subproses, selanjutnya memecah setiap subproses menjadi aktivitas. Langkah-langkah yang diperlukan:
Mengidentifikasi keluaran (produk dan jasa) untuk proses.
Langkah pertama dalam pendefenisian aktivitas adalah mendefenisikan keluaran subproses.
Keluaran adalah segala produk dan jasa yang dihasilkan dari subproses, meliputi: transaksi,
informasi, atau kertas kerja.
Mengidentifikasi pelanggan (internal dan eksternal) untuk produk dan jasa.
Pendefinisian pelanggan bersifat kritis sebab hal ini menyediakan landasan dalam menentukan
aktivitas mana yang dilakukan sesuai permintaan pelanggan (bernilai-tambah) dan mana yang
dilakukan untuk alasan selain memuaskan permintaan pelanggan (bukan bernilai-tambah).
Mengidentifikasi pekerjaan yang dilakukan dalam membuat keluaran.
Setelah mendefenisikan keluaran dan pelanggan subproses, dilakukan pengidentifikasian
aktivitas yang menghasilkan keluaran. Pada langkah ini, tantangannya adalah pada dokumen
aktivitas pada tingkat yang diperlukan untuk menyediakan sesuatu yang berarti pada perusahaan.
Tantangan lainnya dalam mendefenisikan urutan aktivitas dalam subproses, seperti pada
aktivitas yang berjalan bersamaan pada sumber daya yang sama.
Berikut ini adalah tips dalam mengidentifikasi aktivitas:
Periksa kelengkapannya.
Gunakan sesi grup terfasilitasi ketimbang wawancara personal.
Periksa jalur multiple dalam arus kerja.
Periksa satu atau keduanya dari dua pendekatan utama pada pengidentifikasian aktivitas.
2. PERFORMING A PROCESS VALUE ANALYSIS
Process Value Analysis (PVA) bertujuan untuk mengidentifikasi kemungkinan peningkatan kinerja suatu bisnis. Manajemen akan mulai berusaha meningkatkan kinerja apabila ada gejala- gejala yang tidak menguntungkan seperti biaya overhead administrrasi meningkat, profit margin atau pangsa pasar yang menurun, kualitas produk yang tidak memuaskan, dan sebagainya .
Kemungkinan terjadi penigkatan kinerja dapat dilihat jika ada aktivitas yang berciri berikut:
Pekerjaan yang tidak perlu, atau terjadi perulangan.
Waktu dan atau biaya yang dikeluarkan tidak proporsional dengan nilai-nilai bagi organisasi.
Proses kelihatan lebih kompleks dari semestinya.
Sumber daya organisasi sepertinya digunakan dalam kegiatan yang tidak menguntungkan.
Karakter yang membedakan dari PVA adalah masuknya atau dikendalikan oleh variabel input pelanggan, sehingga akan ada kesempatan meningkatkan kinerja. Apabila ada aktivitas yang menambah waktu atau biaya tetapi tidak menambah apapun bagi konsumen, PVA berguna untuk:
Mengidentifikasi aktivitas seperti di atas.
Menguraikan sebab dan akibatnya.
PVA memfokuskan pada input dari proses bukan output-nya.
2.1. Memilih Proses Untuk Dianalisa
Apabila rencana peningkatan kinerja telah difokuskan pada suatu proses tertentu, maka langkah ini tidak diperlukan. Tetapi jika tujuannya lebih umum, maka perlu penyeleksian untuk memilih proses yang terbaik untuk ditingkatkan.
Acuan dalam menyeleksi suatu proses:
Semakin banyak orang dan area fungsional terlibat, semakin besar kemungkinan adanya kegiatan non-value-added.
Semakin tinggi tingkat untuk persetujuan dalam proses, kemungkinan semakin besar kemungkinan adanya kegiatan non-value-added.
Kegiatan administrasi dan pendukung mempunyai kemungkinan adanya non-value added lebih besar daripada yang berhubungan langsung dengan produksi fisik dari produk atau delivery service pada konsumen, karena adanya Just in Time, Program Manajemen Kualitas, dan sebagainya.
Memperhatikan proses yang paling banyak memerlukan cycle time.
Memfokuskan pada proses yang dinilai kompleks.
Process Targeting -- Tabular:
| Number of Recipients | |||||||
| PRIORITY | PROCESS | TYPE | ORG.1 | ORG.2 | ORG.3 | ORG.4 | ORG.5 |
| 4 | A | A | 2 | 3 | 4 | ||
| 1 | B | CS | 5 | 4 | 2 | 1 | |
| 5 | C | D | 1 | 1 | 2 | 1 | |
| 3 | D | CS | 3 | 3 | 3 | ||
| 2 | E | A | 3 | 5 | 2 | 2 | |
Proses B dipilih terlebih dahulu ketimbang proses E, karena proses tersebut adalah customer service process. Dengan perbaikan proses ini akan meningkatkan service delivery pada pelanggan disamping mengurangi biaya. Walaupun keduanya memerlukan sumber daya yang sama. Sedangkan proses A dan D yang mempunyai potensi penghematan yang mirip, tetapi proses D diprioritaskan karena organisasi 4 hanya pada awal dari "peak period" musiman. Untuk memelih suatu proses untuk diperbaikidengan pertimbangan proses tersebut memerima banyak kontribusi dari departemen-departemen yang ada.
2.2. Menentukan Cycle Time
Cycle Time adalah sebuah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan keseluruhan proses. Dengan melihat tabel di bawah dengan acuan sebagai berikut:
Memisahkan aktivitas dengan mengidentifikasi waktu yang diperlukan akibat adanya customer order yang mengubah kegiatan fungsional organisasi.
Segmentasi tiap aktivitas di antara waktu aktual, dan apabila tidak ada aktivitas akibat adanya customer order.
Waktu pemrosesan berdasarkan taksiran orang yang mengerjakannya.
The move dan queue time berdasarkan informasi penyampaian dokumen-dokumen dalam kantor tersebut.
Membandingkan total waktu dengan waktu rata-rata dari sampel yang digunakan.
Cycle Times:
| Activity: Confirm a Customer Order | ||
| Processing | Non-Processing | |
| 0.50 | CS: Initiate Paperwork | Queue 3.0 |
| Move 4.0 | ||
| 0.25 | CR: Confirm available credit | Queue 1.0 |
| Move 3.0 | ||
| 0.10 | CS: Request a ship date | Queue 3.0 |
| Move 4.0 | ||
| 0.50 | EN: Confirm technical viability | Queue 16.0 |
| Move 8.0 | ||
| 1.50 | PP: Confirm components | Queue 8.0 |
| Move 2.0 | ||
| 0.25 | PP: Schedule assembly | Queue 24.0 |
| Inspect 1.0 | ||
| Move 2.0 | ||
| 0.10 | PP: Firm ship date | Move 4.0 |
| 0.10 | CS: Confirm ship date to customer | Move 4.0 |
| Mail 8.0 | ||
| Total 3.3 | Total 95.0 | |
| Cycle Efficiency = 3.3 / 98.43 = 3.4% | ||
Setelah menjalankan langkah-langkah di atas akan diperoleh cycle efficiency yaitu perbandingan antara processing time dengan total time, atau dengan rumus sebagai berikut:
(Processing Time)
------------------------------------------------
(Processing Time) + (Non-Processing Time)
Cycle efficiency memberi indikasi beapa banyak peningkatan perbaikan yang mungkin dalam suatu proses dan pendekatan yang seharusnya digunakan.
Terakhir, mengorganisasi informasi dalam bentuk grafik.
2.3. Mengestimasi Biaya untuk Tiap Aktivitas
Setelah mengidentifikasi aktivitas dan mengestimasi cycle time, langkah selanjutnya adalah melakukan estimasi sumber daya yang digunakan oleh tiap aktivitas atau segmen dalam suatu proses.
Jika proses yang dianalisa adalah labor-intensive, maka indikator yang digunakan adalah headcount (dalam ukuran full-time equivalent) sebagai suatu indikator yang sederhana.
Namun apabila headcount tidak tepat digunakan, sebaiknya menggunakan unit moneter yang diperlukan oleh tiap aktivitas. Selain itu juga dilakukan estimasi queue time dan non-processing time.
Kita juga dapat menambahkan dimensi biaya ke model aktivitas untuk menunjukkan biaya kumulatif dari proses.
2.4. Menilai Kegiatan Value-Added
Usaha menilai kegiatan value added dan non-value added berdasarkan perspektif pelanggan apakah kegiatan tersebut menambah nilai bagi konsumen. Hal ini berguna untuk:
Untuk menilai suatu kegiatan dengan customer perceived value dapat melalui: survei, kuisioner, benchmarking, atau wawancara.
Usaha untuk menilai kegiatan value added (value added assessment) merupakan bagian dari manajemen kualitas. Hal ini dapat diterangkan dengan dua alasan: pertama, dalam TCM seringkali menemukan masalah yang dapat dinilai sebagai masalah kualitas karena masalah yang dihadapi seringkali berhubungan dengan cycle time dan biaya; kedua, untuk mencegah kesalahan yang dilakukan untuk mengurangi biaya dengan mengorbankan kualitas dan waktu.
Agar pemilahan value added dan non-value added diperlukan sosialisasi kepada seluruh bagian dengan komunikasi yang baik agar tidak timbul ketidaksenangan dari bagian yang dianggap non-vale added. Cara membedakan value added dan non-vale added dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut:
Di samping itu juga perhatikan aktivitas dengan awal prefiks "re" seperti: rework, repair, review, dan sebagainya.
Klasifikasi value-added activity
Klasifikasi dapat dilakukan dengan membagi kegiatan menjadi tiga kelompok, yaitu:
Real value-added activity (RVA) adalah aktivitas yang dalam pandangan konsumen akan menambah nilai.
Business value-added activity (BVA) adalah aktivitas yang menambah nilai bagi bisnis tetapi tidak bagi konsumen. Misal: customer credit rating.
Non value-added activity (NVA) adalah aktivitas yang tidak menambah nilai bagi pelanggan dan bisnis.
Cara lain dengan memberi atribut berdasarkan jenis pelanggan:
Pembagian diatas berdasarkan pandangan perusahaan, apakah pelanggan dibagi atas "internal dan eksternal" atau "pelanggan adalah pelanggan" dengan tidak membedakannya.
3. ACTIVITIES: THE TOTAL POINT OF TOTAL COST MANAGEMENT
Total Cost Management ( TCM ) adalah merupakan suatu filosofi bisnis di dalam mengatur sumber daya-sumber daya yang ada di dalam perusahaan dan aktivitas-aktivitas yang mempergunakan sumber daya-sumber daya tersebut. Pengaturan biaya di dalam lingkungan TCM difokuskan ke dalam aktivitas -aktivitas dan kegiatan -kegiatan, atau kondisi-kondisi yang menyebabkan atau memacu terjadinya aktivitas-aktivitas yang menyebabkan biaya konsumsi. Sangat penting bagi manajemen untuk mengerti bahwa biaya-biaya tersebut ada penyebab dan pemicunya. Oleh karenanya, dapat dikatakan bahwa aktivitas-aktivitas merupakan focal point dari TCM.
Untuk cakupan yang lebih spesifik keperluan dari tiap-tiap perusahaan berbeda, termasuk di antaranya :
Biaya produk yang menyebabkan konsumsi dari sumber daya
Process value analysis
Cost reduction
Pengukuran dari peningkatan kinerja
Responsibility accounting, dan
Product line profitability
Dapat juga diidentifikasikan aktivitas-aktivitas manajemen di dalam pengintegrasian dari prinsip-prinsip TCM :
Process value analysis
Activity-based process costing
Activity-based product costing
Responsibility accounting
Performance measurements,
Manajeman investasi
3.1. Process Value Analysis
Process value analysis ( PVA ) adalah merupakan tiang penyangga dari TCM dan memfalitisasi perkembangan dari pengukuran performance, activity-based costing, responsibility accounting, dan manajemaen investasi. PVA memfokuskan kepada pemenuhan permintaan konsumen, minimizing cost dan cycle time, dan meningkatkan kualitas dari output.
PVA menghubungkan aktivitas-aktivitas dengan kondisi yang menyebabkan atau mengatur kebutuhan atas aktivitas dan sumber daya - sumber daya yang dikonsumsi tersebut.
Metodologi-metodologi berikut dapat membantu kita untuk memahami perilaku biaya atas keluhan-keluhan dan tujuan akhir dari peningkatan kualitas:
Definisi proses:
Dokumen dari arus proses
Mengidentifikasi permintaan internal dan eksternal konsumen
Menyelesaikan output dari masimg-masing tahap proses
Mengidentifikasikan permintaan dari proses input
Membandingkan perminyaan konsumen dengan input/output, dan
Membandingkan staffing level untuk tiap proses
Analisa aktivitas:
Mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas dari tiap proses,
Menyelesaikan aktivitas-aktivitas yang memiliki value added dan non value added melalui permintaan konsumen
Mengidentifikasikan waktu perputaran dari tiap-tiap aktivitas
Menghitung efisiensi perputaran untuk masing-masing proses, dan
Mengakumulasi efisiensi perputaran sepanjang terjadinya aktivitas bisnis
Driver Analysis:
Mengembangkan penyebab dan efek- identifikasi driver, dan
Meningkatkan kualitas analisis Pareto atas pemicu-pemicu biaya dan akivitas-aktivitas yang dikontrol
Opportunity Improvement Planning:
3.2. Activity Based Costing
Terdapat hubungan yang sangat erat antara PVA dengan activity-based costing. Aktivitas-aktivitas konsumsi produk di dalam berbagai tingkat didasarkan pada tingkat diferensiasinya. Bagaimanapun, kemampuan untuk mengurangi non value added activities dan biaya sepanjang process value analysis dapat juga mengurangi biaya-biaya produk karena tiap aktivitas yang dikonsumsi per output yang diberikan, yang saama dengan biaya per aktivitas, akan berkurang.
3.2.1. Activity-Based Process Costing
Manajer atas proses kontrol memberikan respons dan menghitung biaya sepanjang area proses. Memasukkan biaya dari luar proses atau spreading costs dari corporate/plant level tidak akan dapat menolong manajer proses membenahi suatu masalah atau mengetahui lebih lanjut tentang area prosesnya. Sangat penting untuk diketahui bahwa level dari driver di dalam process value analysis dapat terdapat pada level yang lebih rendah dari driver base yang digunakan untuk activity-based costing. Ini terjadi karena beberapa biaya penunjang yang berbeda di dalam level proses dapat menyebabkan yang sulit diketahui jumlahnya atas kumpulan biaya dan driver rates untuk menunjukkan level yang sama dari hubungan kausal. Ada juga yang memvisualisasikan biaya kontrol di dalam level proses. Orientasi biaya proses sangat vital untuk pengintegrasian identifikasi dari perilaku biaya PVA yang menuju kepada realisasi dari pengurangan biaya sepanjang avtivity-based product costing.
3.2.2. Activity-Based Product Costing
Pemasukan biaya langsung kepada produk mengeliminasi kebutuhan untuk mengalokasikan atau menandakan biaya. Metodologi activity - based product costing dapat dikatakan sama dengan process costing. Di dalam process costing, financial accounts diasosiasikan dengan kumpulan aktivitas proses sepanjang driver tahap satu, dan biaya di dalam tiap kumpulan aktivitas proses dipisahkan oleh driver tahap dua atau pengukuran output kepada rate dari activity-based costing. Bila terjadi pembedaan dari biaya - biaya yang sudah pasti, maka terjadi perubahan atas biaya-biaya yang signifikan. Biaya-biaya yang signifikan untuk mengningkatkan pembiayaan dapat ditemukan di dalam storage costs. Karena produk-produk dan komponen-komponen memiliki level yang berbeda di dalam waktu dan volume penyimpanan, storage cost dapat dipisahkan ke dalam transaksi-transaksi yang berhubungan dan storage-time yang berhubungan.
Fokus yang pertama adalah untuk mengidentifikasikan kandidat pengenaan biaya langsung, yang kemudian adalah untuk menandakan biaya sepanjang driver rates, dan akhirnya untuk engalokasikan biaya-biaya yang ada. Metode ini diikuti oleh tahap pertama dan kedua di dalam pencatatan biaya. Di dalam pelaksanaan, langkah yang sangat kuat di dalam memperlihatkan hubungan yang penting antara activity analysis dan activity-based costing adalah untuk melihat value dan non-value added concept.
Metodologi Biaya dan Urutan Preferensi:
... diagram tidak dimasukkan dalam halaman web ini!
3.3. Responsibility Accounting
Salah satu yang merupakan dasar di dalam manajemen biaya adalah perkembangan dari kepemilikan biaya sepanjang resposibility dan accountability. Responsibility accounting dapat efektif hanya jika sense of ownership telah dimiliki. Di dalam memastikan adanya sense of ownership, adanya biaya yang tidak dapat dikontrol di dalam tiap level yang ada harus dikeluarkan. Menghubungkan biaya dengan driver mengembangkan driver sebagai pengukuran dari aktivitas yang direncanakan.
Chargeout metodologi dibentuk untuk menghubungkan service costs, untuk membuat driver yang diperlukan atas services, untuk pendistribusian biaya. Lalu, chargeout development diintegrasikan dengan activity analysis dan activity-based process costing. Activity analysis mengidentifikasikan driver base, dan activity-based process costing membentuk biaya-biaya dari output ( barang atau jasa ). Di dalam responsibility accounting, aktivitas support service mengkonsumsi sumber daya, dan pemakai mengkonsumsi support activities.
3.4. Performance Measurement
Secara tradisional, performance measurement telah menjadi orientasi keuangan dengan penekanan atas tujuan jangka pendek. Pengukuran keuangan secara jangka pendek dipengaruhi oleh perubahan pada teknologi, perubahan di dalam proses manufaktur pada tahap-tahap akhir, dan pandangan baru di dalam melihat atau memandang suatu organisasi. Pengukuran tradisional telah menjadi pengukuran yang invalid atas performance dan seringkali memberikan suatu tanda atau peringatan kepada manajemen jika terdapat suatu kekeliruan di dalam kepemimpinannya. Secara tradisional, suatu perusahaan dapat menghasilkan data dalam jumlah yang besar pada level - level atas di dalam suatu organisasi. Di dalam pengukuran keuangan, untuk melihat kesehatan perusahaan secara keseluruhan, tidak boleh terbatas hanya kepada suatu pengukuran saja, misalnya ROI. Pengukuran -pengukuran yang lain, seperti misalnya cash flow, earning growth, capital employed, dan lain-lainnya, juga diperlukan di dalam pengukuran keuangan. Pengukuran kinerja dapat memberikan andil di dalam pengurangan biaya, yaitu dengan memfokuskan kepada tingkat aktivitas yang signifikan dan mengukur driver-driver dari aktivitas-aktivitas.
Ada beberapa pengukuran yang menyeluruh, yang merupakan terbaik yang dapat ditunjukkan, dengan memperlihatkan keseimbangan antara beberapa kategori, seperti :
Effectiveness
Yaitu, apakah hal-hal yang dikerjakan sudah benar, dengan membandingkan output yang
direncanakan dengan output aktual.
Efficiency
Yaitu dengan melihat, apakah yang dikerjana sudah baik dan sempurna, dan membandingkan input
yang direncanakan dengan input aktual.
Productivity
Yaitu dengan melihat, berapa banyak output yang dihasilkan dari input yang ada.
Utilization
Yaitu dengan melihat, bagaimana penggunaan sumber daya yang ada di dalam perusahaan, seperti
persediaan, asset turnover, dan lain-lain.
3.5. Manajemen Investasi
Investment management merupakan bagian yang kritis di dalam strategi bisnis. Investment strategy haruslah dikendalikan oleh dipacu oleh produk yang spesifik dan proses yang dikehendaki di dalam strategi perusahaan untuk menyesuaikan dengan perubahan teknologi. Melakukan investasi dan mengukur return atas individual asset seringkali dipergunakan, namun seringkali dilihat di dalam pandangan yang pendek. Nilai yang real dari investasi adalah merupakan efek dari entire portfolio atas asset. Efek portfolio seringkali dapat meningkatkan terjadinya total benefit dari proyek-proyek individual. Typikal biaya dan keuangan seperti ROI dan ROA memperlihatkan hanya satu aspek dari investasi. Hal-hal yang pasti seperti penggunaan ROI dan ROA adalah merupakan subyek dari accounting data. Baik numerator dan denominator dari equasi adalah merupakan subyek yang mengarah kepada perlakuan akuntansi yang pasti atas accruals, LIFO/FIFO inventory policy, dan pemilihan depresiasi dari asset. Penyimpulan dari jalannya aktivitas di dalam mengatur jalannya bisnis sejalan dengan prinsip-prinsip total cost management.
3.6. The Transition to TCM
Langkah pertama di dalam mencapai total cost management adalah dengan menilai lingkungan sehari-hari dari perusahaan, operasi, filosofi, dan organisasi. Penilaian tersebut harus dapat mengidentifikasikan pembatasan dari current cost management system.
Hubungan Aktivitas:
... diagram tidak dimasukkan dalam halaman web ini!
Tahap kedua dimulai dengan mengcosting aktivitas-aktivitas pada level proses di mana terdapat biaya-biaya. Sebagai konsekuensinya, hal-hal yang dibuat untuk mengurangi biaya proses dapat menghasilkan simpanan-simpanan biaya produk ketika terjadi pengintegrasian atas activity-based process dan product costing.
Tahap ketiga menghasilkan gambaran yang sesungguhnya atas total cost untuk melengkapi produk untuk ditujukan kepada pasar. Dengan menggunakan hal-hal yang didapat di dalam process value analysis dan activity-based process costing, biaya-biaya dapat diasosiasikan dengan produk melalui:
Direct attribution
Assignment trough activities/driver
Allocation-last resort for remaining cost.
Di dalam tahap keempat, integrasi dari data keuangan dan penggunaan dari informasi aktivitas untuk laporan manajerial dan keuangan, masih merupakan hal yang harus dipaerhatikan. Tahap-tahap akhir di dalam penelitian dan pengembangan yang berkesinambungan atau terus-menerus di dalam aplikasi praktikal dengan sistem off-line dan model dapat menolong formulasi yang diperlukan di masa-masa yang akan datang untuk definisi database dan integrasi dari total cost management kepada data keuamgan.
3.7. Equation for Success
Masing-masing dari prinsip total cost management yang diposisikan di dalam rencana transisi ini sangat berakar dari pengaturan aktivitas. Banyak bisnis masih mengadakan pengaturan atau manajemen dengan menggunakan kesimpulan atas data-data keuangan. Ekuasi untuk sukses adalah sederhana: biaya ada yang menyebabkan, dan biaya adalah harus dimasukkan. satu-satunya cara yang efektif untuk mengurangi biaya adalah dengan mengatur aktivitas yang mengkonsumsi sumber daya selama hubungannya dengan pemicu-pemicu atau driver-drivernya.
REFERENSI:
Ernst & Young.Guide to Total Cost Management. Hal. 61-114.
Young, S Mark. Readings in Management Accounting. Hal. 34-41.
Copyright © 1999 Muhamad Shiroth, Sanjaya P, and Yakub
Copyright © 1999 Akademika WebSite by Muhamad Shiroth
All rights reserved.
