Técnicas de Gestão

Gestão baseada só em controles operacionais e financeiros? Pelo jeito isso acabou. É o que vem mostrando o Balance Scorecard, método pelo qual as empresas mobilizam seu pessoal para monitorar cada detalhe do negócio

Estratégia não é segredo
Algumas empresas não se importam se os concorrentes conheçam suas estratégias. Afinal, para elas conhecer é uma coisa, executar é outra completamente diferente

Indicadores financeiros. Até hoje essas duas palavras eram a chave para o sucesso ou o fracasso de qualquer negócio. Afinal, quem não estuda o retorno sobre os investimentos, controla as perdas, prevê os lucros, não pode se dar bem no mundo corporativo.
Porém, há cerca de dez anos os norte-americanos Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School, começaram a se perguntar até onde essa montanha de números poderia levar as empresas. Eles colaboravam para o sucesso da estratégia? Ajudavam a corporação a entender e corrigir seus problemas?
Outra dúvida importante: por que tantas companhias, atoladas em informações, não conseguiam tirar os planos do papel? Da resposta a essas perguntas surgiu o Balanced Scorecard, um método de gestão que vem fazendo a cabeça de executivos do mundo inteiro e a fortuna de Kaplan e Norton.
Dezenas de empresas : Tanto que, hoje, os dois professores são donos da Balanced Scorecard Collaborative, uma consultoria instalada em Lincoln, Massachusetts, com representantes espalhados por todo o mundo. Eles têm dezenas de empresas como clientes e são autores de vários best-sellers da literatura de negócios.O princípio do Balance Scorecard é mensurar indicadores ligados à satisfação dos clientes, aos processos internos e ao aprendizado e desenvolvimento dos funcionários, além - é claro - das finanças, e ligar tudo isso à estratégia.Em outras palavras: é uma espécie de jogo de causa e efeito que só pode ser jogado se toda a organização entender aonde precisa chegar e se mobilizar para cumprir os objetivos. Empresas mundiais como Shell, ABB, Mobil e General Motors vêm sendo administradas com base neste método.
No Brasil há bons exemplos : Não são apenas grandes empresas estrangeiras que estão usando o método dos dois professores. No ano passado, pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais, com 98 das 500 maiores empresas brasileiras, mostra que 20 delas já aderiram ao Balanced Scorecard. Uma delas é a subsidiária da Alcoa, líder mundial no setor de alumínio. A remuneração variável de seus funcionários está ligada ao cumprimento dos objetivos descritos no mapa estratégico.Os dois casos citados nessa reportagem - o da Suzano, uma das maiores fabricantes brasileiras de papel e celulose, e o da Embrapa, a estatal dedicada à pesquisa no setor agropecuário - mostram como o Balanced Scorecard vem sendo usado para mudar a gestão e os resultados das empresas.Quando o sistema começou a ser implantado, em 1997, a Embrapa padecia de um mal que paralisa muitas organizações: o imobilismo da estratégia. Ela existia, mas não saía do papel. A empresa vinha sendo pressionada pelo governo a prestar um serviço de maior qualidade, com custos menores. Suas pesquisas deveriam ter ligação com as demandas do mercado e, sempre que possível, se transformar em fontes de receita. A saída foi a implantação do Balanced Scorecard. O modelo foi descoberto em 1996 por um dos pesquisadores da empresa. Na época, Kaplan e Norton começavam a divulgar as vantagens do uso da ferramenta em empresas americanas. O passo seguinte foi buscar mais informações com Kaplan e visitar corporações adeptas do modelo como a Mobil, o Chemical Bank e a Sears. Para iniciar a implantação do sistema foi escolhida uma das 40 unidades da Embrapa, a de agroindústria de alimentos, sediada no Rio de Janeiro. Ela reunia características que facilitavam o desenvolvimento do projeto. A primeira providência foi reunir 50 profissionais para traduzir a missão da unidade numa estratégia clara e focada. Pesquisas envolvendo o mercado de trigo e o de espessantes para a indústria de alimentos foram abandonadas. O foco passaria a ser o desenvolvimento de produtos que levassem praticidade ao consumidor final, como saladas e frutas já lavadas e embaladas.
Próxima etapa: a construção do mapa estratégico. Nele, a unidade destacou todos os objetivos essenciais à concretização da estratégia, a relação entre eles e a forma como os resultados alcançados pelo grupo seriam medidos. A definição de no máximo três indicadores de desempenho para cada objetivo também foi difícil.
Relação com o cliente : O uso do Balanced Scorecard também obrigou os funcionários a repensar a relação com os clientes. A melhoria no atendimento foi definida como objetivo estratégico. No início de 1999, começaram a ser feitas pesquisas para medir o grau de satisfação com os serviços prestados.Naquele ano, o índice de satisfação foi de 68%. Em 2000, a meta era chegar a 75%. Os dados ainda não foram computados. Em 2000, a unidade de agroindústria recebeu R$ 1 milhão do governo para financiar pesquisas. A prestação de serviços e os convênios conquistados no ano passado renderam quantia semelhante.Além da agroindústria, outras 25 unidades da Embrapa estão usando esse método de gestão. Mais 15 serão incorporadas ao modelo neste ano. Com isso serão envolvidos 8 mil funcionários da empresa.Algumas empresas que utilizam o Balanced Scorecard escondem seus mapas estratégicos. Temem que informações valiosas vazem para os concorrentes. A Companhia Suzano de Papel e Celulose é mais simpática ao princípio adotado pela americana Mobil: não importa que os concorrentes conheçam a sua estratégia. Executá-la é a questão.
Por isso, quem pede para ver seu mapa, com objetivos e indicadores de desempenho, não encontra dificuldades. Várias empresas têm visitado a sede da Suzano, em São Paulo, para fazer isso. Entre elas, a Alcan, a Siemens e a Embraer.
O Balanced Scorecard foi implantado na Suzano há menos de um ano. A empresa precisava de uma ferramenta para alinhar sua estratégia às ações do dia-a-dia. Seus executivos já tinham ouvido falar do modelo e de como ele estava ganhando popularidade no mundo dos negócios. Resolveram tirar as dúvidas sobre as suas vantagens consultando uma associação americana da qual é afiliada, a Corporate Strategy Board, que reúne grandes empresas mundiais para a discussão de novas práticas de gestão.
A preocupação de levar a estratégia para a prática está diretamente ligada a mudanças realizadas na empresa nos últimos dois anos. De origem familiar, a Suzano vem profissionalizando a gestão. Também se desfez de alguns negócios que estavam fora do seu foco, como uma participação acionária na Global Telecom. Há poucos dias comprou a fatia da Vale do Rio Doce na Bahia Sul, passando a controlar 72,8% do seu capital.
Repensar práticas : As reuniões para implementação do Balanced Scorecard envolveram diretores, gerentes e supervisores. Já nessa etapa, o modelo de Kaplan e Norton obrigou a empresa a repensar suas práticas. Por exemplo: para contar com a participação de gerentes e supervisores na definição dos objetivos, a Suzano teve de revelar para eles os números mensais de desempenho. Isso geralmente era feito apenas uma vez por ano, depois de publicado o balanço.
As discussões renderam à Suzano 21 objetivos estratégicos que devem ser trabalhados para que possa alcançar sua meta: remunerar melhor os acionistas. Um dos objetivos é aumentar as parcerias com universidades e institutos de pesquisa. Atualmente, os contatos com essas instituições se restringem a cursos técnicos para funcionários. As parcerias podem ajudar a Suzano a diminuir o tempo de desenvolvimento de seus produtos, hoje em média de um a dois anos.Outro objetivo é oferecer mais serviços para os clientes. Para agradar às gráficas, por exemplo, a Suzano pretende dar consultoria: o cliente compra o papel e ganha a visita de um técnico para ajudá-lo a usar melhor o produto. A melhoria da comunicação interna também foi incluída no Balanced Scorecard.Mesmo com objetivos estabelecidos, os executivos da Suzano ainda se esforçam para definir metas e um número ideal de indicadores de desempenho. Foram definidos 46, mas só 27 estão sendo efetivamente usados. A expectativa é que, a médio prazo, a empresa só precise de 20 deles para saber como anda a execução de sua estratégia.