La nouvelle économie fonctionne en flexibilité combinatoire réactive centrée sur le client, le partage du savoir et la confiance (Pyzdek, O'Reilly et Pfeffer de Stanford). Pour Schwartz («The long boom»), la connaissance se banalise, la créativité sera discriminante, pour Amar («Pouvoir et leadership»), la créativité est inaliénable par le pouvoir, pour Robinson et Stern («How innovation and improvement actually happen»), elle n'est pas liée à l'intelligence (pour John B.Caroll, la fluidité dépasse le raisonnement). Hamel de la London Business School cite Kay, père du PC au centre de recherche de Xerox à Palo Alto : "La capacité à changer de perspective vaut 80 points de QI."
Kaufman du Santa Fe Institute situe l'optimum pour un système entre la rigidité et le chaos, sur un point limite attracteur où il se stabilise de lui-même. L’entreprise spontanée type SEMCO (Semler "A contre-courant"), OTICON, IDEO, IDEMITSU KOSAN, GTE, VISA, WL GORE, AES ou NUMMI (O'Reilly et Pfeffer de Stanford "Hidden values"), le swarm system de Kelly (« Out of control ») ou l'open source de Linus, constituent l’attracteur irrésistible du futur. Pour Pyzdek dans “The end of management” : “The basic idea is that complex order emerges as the result of a large number of interactions among agents following simple rules.”
Selon Argyris (Harvard), repris par Senge (MIT) et préfacé et postfacé par Ramanantsoa (directeur d'HEC) et Moingeon (directeur d'HEC Management)dans son "Savoir pour agir", les individus et les organisations sont caractérisés par des « routines défensives » avec « doubles liens » (double bind : double injonction paradoxale). Ces comportements ont été mis à jour à l'origine dans les thérapies familiales où ils s'accompagnent de rites de parade (Schefflen). Fustec et Fradin ("L'entreprise neuronale"), récemment labellisés par l'APM, Goleman, Boyatzis et McKee ("L'intelligence émotionnelle au travail" avec p246 l'enquête dynamique, en anglais « Primal learning ») validés par 10 ans d'analyses statistiques à la Weatherhead School of Management à Cleveland sur http://www.eiconsortium.org/research/business_case_for_ei.htm lèvent ce goulot d'étranglement.
L'outil irrésistible va être l'« appreciative inquiry » (validation de l’effet Pygmalion défini il y a 30 ans par Rosenthal), « story telling » du « best of » de chacun, fondée sur l'interview de tous par tous sur les réussites de chacun, processus en tache d'huile de type "cataracte" ou "avalanche" sans retour en arrière possible (site sur http://appreciativeinquiry.cwru.edu/intro/whatisai.cfm , avec :
- cycle des 4 D Discovery, Dream, Design, Delivery, sur http://appreciativeinquiry.cwru.edu/uploads/whatisai.pdf
- méthode en 10 points sur http://www.hhs.gov/ohr/diversity/read/aiinnovative.html
- principes en 8 points sur http://www.thinbook.com/lib/thinbook/whatisai.pdf
- 4 règles et 3 parties sur http://acne.bus.sfu.ca/homes/gervase/ai-odj.html )
repris en développement communautaire avec l’ « asset based community » de McKnight de la Northwestern University d'Evanston sur http://www.northwestern.edu/ipr/publications/community/introd-building.html . Avec Imagine Chicago tous les ménages de Chicago ont été interviewés.
L'appreciative inquiry se répandra sur le modèle du TWI présenté par Robinson et Stern dans "L'entreprise créative" p93-100 : aux USA 4 personnes, puis 10, puis 200, puis 12000, puis 1 million, puis 12 millions, et au Japon, 4 personnes, puis 35, puis 1 million, puis 10 millions.
La révolution est en marche (Hamel, London Business School : « La révolution en tête »).