Antecedentes e Introducción

Durante los meses de Marzo y Abril del 2005, movidos por un profesional sentido de responsabilidad y por razones de ética y bioética, el personal supervisor de la UCI comenzó un ciclo de reuniones orientado a la búsqueda de lo que podríamos llamar un “Mejoramiento en el Desempeño” de la Unidad, o como se le suele llamar en la bibliografía especializada, un “Performance Improvement”. Estas reuniones estaban orientadas a canalizar más formalmente las actividades que con ese propósito se realizaban rutinariamente en una búsqueda de neutralizar el grado de ocurrencias iatrogénicas en la UCI: 

En el mes de Mayo se comenzó a tratar el tema de una manera más estructurada en lo que a conceptos gerenciales y de manejo de información se refiere, y se abrió un período de búsquedas documentales sobre experiencias similares, básicamente en otros países entre los que se destacan Australia, España, Estados Unidos, Italia, y en general del resto de Europa. Paralelamente se adelantó un curso sobre Medición de la Calidad de Vida por parte del Dr. Douglas Urbina.

Una considerable cantidad de tiempo ha sido dedicada en esta etapa a revisión documental, para identificar con más precisión las características muy particulares y atípicas que definen al conjunto de elementos que constituyen la gestión de una UCI, tanto en los aspectos inherentes a la Medicina Crítica, como en los aspectos relacionados con el manejo de información y la Toma de Decisiones. Estas tareas han venido constituyendo lo que se conoce en gerencia como una tarea de Benchmarking, concepto que explicamos en la parte correspondiente a Herramientas Gerenciales.

Esta circunstancia ha demorado una definición precisa del Proyecto, la cual se subestimó inicialmente en cuanto a su duración debido a las relativamente pocas experiencias referenciales existentes.

Toda esta labor ha sido desarrollada desde un punto de vista:

1) metodológicamente diferente al que usualmente practica el personal que trabaja en este tipo de unidades en el mejoramiento de su gestión, y

2) también metodológicamente diferente al abordaje que se hace al funcionamiento de unidades empresariales sobre los que gira la gran mayoría de las experiencias conocidas y disponibles para el análisis de procesos y de análisis de información para la toma de decisiones.

Con respecto a las cuestiones puramente asistenciales más adelante se plantean las acciones a desarrollar. Con respecto a los aspectos gerenciales y de reingeniería se plantea como necesario un mecanismo de capacitación que permita al personal asistencial un manejo, tan fluido como sea posible de todo el instrumental conceptual sobre las herramientas a ser utilizadas, vale decir: Naturaleza e implicaciones del Cambio -como concepto gerencial y tecnológico-, Modas Gerenciales, Planificación Estratégica, Gerencia del Conocimiento, Reingeniería de Procesos, Toma de Decisiones Valor Agregado, y otros temas y sub-ramas relacionadas con el Proyecto a desarrollar.

En otros contextos suele ser por que falté alguno de esos requerimientos (usualmente el aspecto económico juega un papel fundamental) pero lo que pareciera ser el elemento determinante es la capacidad gerencial para hilvanar proyectos que realmente conduzcan a la optimización del funcionamiento de las institución de que se trate. De ahí la recomendación sobre el uso de la Matriz de Marco Lógico (Logical Framework Approach) como instrumento indispensable para la formulación y control del Proyecto.

El proyecto está orientado a hacer factible la utilización de los avances en las diversas áreas de la medicina, así como la innovación y nuevos recursos técnicos en el manejo de la Información para la Toma de Decisiones, para resolver el inconveniente planteado en el primer párrafo de la sección anterior (Planteamiento de la Situación).

En general el Proyecto está orientado inicialmente hacia:

a) un mejoramiento integral de la Calidad de Vida de los pacientes, y de sus familiares durante el tiempo que permanezcan bajo los cuidados ofrecidos por la Unidad;

b) una disminución de los riesgos que comprometen la sobrevida del paciente, y

c) a una más eficiente utilización de los recursos que resulte en una disminución de los costos para el paciente, sin  comprometer de manera alguna la calidad de los servicios asistenciales prestados.

En relación al alcance, y partiendo de la información consultada podemos intuir que el proyecto podría trascender al ámbito de la UCI hacia otras áreas del Hospital con las que mantiene constante interacción. Así mismo el Proyecto aplicaría, con algunas variaciones contextuales, a la mayoría de las UCIs de las cuales hemos podido tener conocimiento, convirtiéndose entonces en un trabajo con un valor agregado que podría ser de utilidad a otras Unidades, locales o de otros países.

Como resultado de las búsquedas realizadas sobre el funcionamiento de las UCIs en diferentes lugares del mundo, y de las experiencias propias de esta Unidad, se han identificado, en principio, 9 áreas básicas de las cuales algunas se pueden considerar como prioritarias, aún cuando la determinación de su grado o nivel de importancia no pueda cuantificarse por los momentos. Estas áreas podrán ampliarse, combinarse o modificarse en razón al desarrollo del Proyecto. Es conveniente insistir en que no todas revisten la misma complejidad ni tienen el mismo peso sobre los eventuales desenlaces. Esas áreas son: Nota: Salvo la primera y la última, las áreas no están listadas, en algún orden específico.

1) Protocolo de ingreso o admisión. 
2) Monitoreo de indicadores vitales y variables significativas. 
3) Monitoreo de medicamentos (indicados y administrados). 
4) Mantenimiento nutricional. 
5) Ventilación mecánica. 
6) Manejo de infecciones. 
7) Soporte psicológico y emocional (pacientes y  familiares). 
8) Monitoreo de situaciones especiales (substitución dialítica, equilibrio glicémico, criterios neurológicos, etc.). y 
9) Protocolo de Egreso. 

Cada una de estas áreas puede constituir uno o más Procesos, los cuales a su vez requerirán y producirán datos de fundamental importancia para la Toma de Decisiones en el manejo de la situación del paciente.