Gerencia del conocimiento ¿Moda o revolución?
Nelly Lejter
Mucho de lo que se pregona sobre la “nueva economía” puede ser exagerado. Pero uno de los aspectos que la distinguen sí será crucial para las organizaciones que miran al futuro: el énfasis en el conocimiento. La gerencia del conocimiento podría pasar el límite que distingue a las modas de las revoluciones en el campo de la gerencia.
Se ha visto muchas veces: nuevas palabras surgen y nombran viejas cosas. Hoy, como nunca, modas “novedosas” copan la atención, el espacio y las energías en revistas especializadas, periódicos, Internet y cursos de educación ejecutiva. Luego, en apariencia al menos, van perdiendo fuerza paulatinamente, a la par que otras modas surgen y ocupan su lugar en la palestra. ¿Es esto lo que está ocurriendo con la gerencia del conocimiento? ¿Hasta qué punto se trata de una moda más? ¿Es una revolución que está impulsando o responde a cambios radicales de la forma de pensar los negocios, la gerencia y el mundo?
¿En qué consiste la nueva economía? Promesas, límites y peligros
Se ha escrito mucho sobre la nueva economía, tanto en Internet como en libros y revistas que, por cierto, no están desapareciendo tal como prometían algunos visionarios de las nuevas redes de información. ¿Qué es exactamente la nueva economía y qué tiene realmente de “nuevo”? Algunas de las etiquetas que suelen utilizarse para designar este cambio radical de la estructura y los motores de la economía (economía de la información, economía del conocimiento, economía digital) proporcionan algunas pistas. El principio fundamental de la nueva economía es el conocimiento y los cambios tecnológicos que de él se derivan. Esto contrasta abruptamente con los motores de la “vieja” economía: el capital y el trabajo, principalmente manual. La nueva economía tiene al menos tres vertientes que destacan su importancia: la globalización, las nuevas tecnologías de información y los cambios de la estructura de la industria y del trabajo.
Algunas palabras clave de la nueva economía son dinamismo, flexibilidad, incertidumbre, riesgo y oportunidad. ¿Cómo deben prepararse los individuos y las organizaciones para enfrentar esta ola de cambios vertiginosos, de la que no es posible escapar? Gran parte de la visión hiperoptimista de la nueva economía podría ser una moda más que un cambio revolucionario. Después de todo, parece haber castillos en el aire de la nueva economía. Aparte de la burbuja financiera que han creado las compañías “punto com” (los vaivenes de las acciones de Amazon y del índice Nasdaq son sólo ejemplos), algunas voces de alarma han comenzado a escucharse en el ciberespacio y en los medios de comunicación tradicionales.
¿Cómo se pueden evaluar con propiedad las promesas y los límites de la nueva economía, particularmente sus implicaciones para el entorno de los negocios en América Latina? Una vía para responder esta interrogante consiste en examinar las seis “D” propuestas por John Seely Brown, director del Centro de Investigaciones de Palo Alto de la corporación Xerox: desnacionalización, desmasificación, desintermediación, desespacialización, desagregación y descentralización.
El “mito de la información” ha sido ciertamente poderoso. La introducción de nuevas tecnologías de información se ha convertido, para unos cuantos visionarios, en el único requisito para revolucionar las actividades humanas, comenzando por el trabajo. Sin embargo, la evidencia reciente, particularmente de los países más desarrollados tecnológicamente, muestra que los cambios no son lineales ni unidireccionales. Por el contrario, si algo caracterizará el contexto de las organizaciones en las próximas décadas es la incertidumbre y la discontinuidad. La tecnología de información puede descentralizar el conocimiento, pero ello no es una consecuencia automática ni inevitable; puede descentralizar las organizaciones o centralizarlas de acuerdo con nuevos criterios o mecanismos. Lo único que se puede afirmar es que los cambios siguen ocurriendo a gran velocidad y que deben buscarse mecanismos que ofrezcan certeza en medio de la incertidumbre.
De la cesta a la red: El desarrollo de la gerencia del conocimiento
¿Qué es y qué es lo nuevo de la gerencia del conocimiento? ¿Por qué el énfasis en conocimiento en lugar de la tradicional y más concreta información? El mismo término “gerencia del conocimiento” (GC) se presta a ambigüedad (uno de los factores que podrían hacer de ella una moda pasajera). Aunque ha habido intentos de estandarizar el significado y las prácticas de la GC (por ejemplo, el Knowledge Management Certification Board, en Arizona, http://www.eknowledgecenter.com/index.shtml ), no existe todavía consenso sobre el tema. Ello no obsta para que exista consenso sobre el origen de la GC: ¿cómo transformar el conocimiento de los individuos en conocimiento corporativo? ¿Cómo lograr que el conocimiento, las habilidades, las intuiciones y la experiencia de cada una de las personas que componen una organización se traduzcan en conocimientos utilizables por los demás, codificables y sistematizables? ¿Cómo sistematizar el conocimiento sin matar la creatividad? Estas preguntas son más pertinentes y necesarias a medida que el conocimiento y la innovación se imponen como los motores principales de la nueva economía.
Es fácil afirmar que el conocimiento es el nuevo y principal motor de la economía. Su traslado a la práctica es más problemático, porque los mecanismos reales de transformación del conocimiento tácito en explícito son por lo general considerablemente complejos. Las fuentes del acto de conocer son, tanto desde el punto de vista individual como colectivo, múltiples. El proceso del conocimiento no es, además, simplemente el resultado de sumar partes de información. El conocimiento puede provenir de fuentes muy diversas:
- las más formales y, al menos en apariencia, sistemáticas (bases de datos, manuales, documentos corporativos);
- las creencias y los valores de los trabajadores (ese terreno complejo en el que operan factores extra-organizacionales);
- las prácticas y las rutinas (que pueden ser más poderosas que cualquier directriz de la alta gerencia); y, por supuesto,
- las normas, tanto las explícitas y defendidas por la corporación como las informales, que por su naturaleza son difíciles de sistematizar.
Los gerentes deberían tomar en cuenta, cuando aplican “recetas” (inclusive las llamadas “mejores prácticas”), que las empresas son organismos complejos en los que las rutinas, por ejemplo, pueden pesar más que el mejor y más completo de los manuales. Esta consideración se ha hecho más válida recientemente por las crecientes dificultades de las organizaciones para adoptar las nuevas tecnologías de información (con sus cambios vertiginosos y a veces radicales) y para adaptarse a los cambios que de ellas se derivan. Esto es particularmente cierto en la medida en que los “mapas mentales” y, en el ámbito organizativo, los “mapas del conocimiento corporativo” pueden lucir sobre todo cuando se quieren cambiar como piezas sueltas de un intrincado rompecabezas, más que como un todo integrado fluida y sistemáticamente.
Claves de la nueva y la vieja Economías
Tema
Vieja Economía
Nueva Economía
Características generales
Mercados
Estables
Dinámicos
Cobertura de la competencia
Nacional
Global
Formas organizativas
Jerarquías
Redes
Industria
Producción
Masiva
Flexible
Motores del crecimiento
Capital y trabajo
Innovación y conocimiento
Motor tecnológico
Mecanización
Digitalización
Fuente de ventaja competitiva
Economías de escala
Innovación, calidad y costos
Relaciones con otras empresas
Innecesarias
Alianzas y colaboración
Fuerza de trabajo
Objetivo de las políticas públicas
Pleno empleo
Mayores ingresos reales
Habilidades
Especificas para el trabajo
Amplias e interdisciplinarias
Requisitos educativos
Habilidad o grado académico
Aprendizaje continuo
Relaciones gerencia-empleados
Enfrentamiento
Colaboración
Naturaleza del empleo
Estable
Marcada por el riesgo y la oportunidad
Gobierno
Relación con las empresas
Imponer requisitos
Promover oportunidades
Papel de la regulación
Control
Instrumento para el mercado y la flexibilidad
Fuente: Atkinson y Court (1998).
¿Cómo poner orden en esos rompecabezas corporativos? La respuesta de gerencia del conocimiento es poner el conocimiento -el acto de conocer y aprender, y el uso del conocimiento para añadir valor, crear y reforzar ventajas competitivas- como objetivo central. Sin embargo, durante mucho tiempo la GC se había concentrado en la información más que en el conocimiento. ¿Cuál es la diferencia entre ambos y cuáles son sus implicaciones para la GC? Dos definiciones de GC propuestas por Microsoft en 1998 y en 2000 ( http://www.microsoft.com/ ) ilustran este problema:
1) 1998: La gerencia del conocimiento consiste en el uso de la tecnología para que la información relevante se haga accesible, dondequiera que esa información se encuentre. El logro eficaz de este objetivo requiere la aplicación de la tecnología apropiada para la solución apropiada. La gerencia del conocimiento incorpora procesos sistemáticos para encontrar, seleccionar, organizar y presentar información de manera que mejore la comprensión y el uso de los activos del negocio por parte de sus empleados.
2) 2000: La meta principal de la gerencia del conocimiento consiste en promover la capacidad intelectual de la empresa entre los trabajadores individuales del conocimiento, quienes toman las decisiones cotidianas que, en forma agregada, determinan el éxito o el fracaso de un negocio.
Conceptos
Promesas
Límites
Desnacionalización
Globalización: las fronteras nacionales tienden a desaparecer.
La globalización no implica que desaparezcan las diferencias nacionales y regionales
Desmasificación
Los costos de transacción disminuirán tanto que las organizaciones tenderán a desaparecer.
Las empresas de la nueva economía se están comprando mutuamente; nuevos y viejos medios se están reconcentrando.
Desintermediación
Las organizaciones serán cada vez más planas y los vínculos entre consumidor y proveedor, más directos
Las organizaciones se están aplanando parcialmente y están apareciendo nuevas formas de intermediación.
Desespacialización
Auge del teletrabajo y desaparición de la oficina tradicional.
Balance mixto y lejos de las predicciones iniciales: las empresas tienden a regresar a la oficina tradicional.
Desagregación
Las empresas pequeñas tienen más oportunidad de éxito y de supervivencia.
Las fusiones y las adquisiciones están a la orden del día como mecanismos para defender mercados.
Descentralización
La tecnología de información tiende a dar mayor importancia a los trabajadores individuales y las decisiones locales.
La tecnología de información tiende a centralizar la autoridad: aparece el disempowerment.
Fuente: adaptado de Brown y Duguid (2000)
Con apenas dos años de diferencia, ambas definiciones [de Microsoft] son radicalmente distintas. La primera se refiere al uso de tecnologías para manejar información sin tomar en cuenta el hecho de que buena parte de esa información, en la medida en que está en la mente de los conocedores (Davenport, 1998), no se puede extraer fácilmente. Este hecho no ha impedido que buena parte de los métodos y modelos de GC se haya basado en el “modelo de la cesta”: suponer que los pedazos de información relevante para la corporación pueden simplemente “sacarse” de las mentes de las personas que trabajan en ella y colocarse en documentos corporativos, en una operación de “copiar y pegar”. Adicionalmente, esta definición no reconoce la diferencia entre información y conocimiento, entre los datos organizados, calculados y clasificados, y la interpretación y el uso que los individuos y las corporaciones hacen de esa información.
Dos años después se puede observar un salto cuántico: la clave de la GC es “promover la capacidad intelectual de la empresa entre los trabajadores individuales del conocimiento”. El eje de la GC ya no es la información, sino los individuos, los knowledge workers, cuyas decisiones, por más cotidianas o rutinarias que parezcan, establecen la posibilidad de supervivencia de la empresa. La diferencia con respecto a la primera definición es radical, paradigmática, y no responde exclusivamente a los cambios que Microsoft haya introducido en su visión sobre el significado y las implicaciones de GC. Es un cambio que ha ocurrido en todo el ámbito de la GC, y que tiene implicaciones concretas sobre las prácticas y los modelos de GC instrumentados en las empresas. Hasta hace poco muchas de las iniciativas de GC se concentraban en introducir nuevas, con frecuencia costosas, y complejas tecnologías de información. Ahora lo más probable —y lo más adecuado— es que los líderes de iniciativas de GC tomen en cuenta la integración de las diversas dimensiones de la corporación (la dinámica organizativa, la ingeniería de procesos y la tecnología), todo ello dentro del marco de referencia de la visión estratégica de la organización.
Razones principales para adoptar la gerencia del conocimiento en empresas de Estados Unidos y Europa en 1999 (porcentajes de respuestas)
Aumentar las ganancias 68%
Retener talentos 56%
Mejorar la satisfacción del cliente 52%
Aumentar la participación de mercado 43%
Mejorar la eficiencia y la rapidez 38%
Explotar nuevos segmentos de mercado 38%
Reducir costos 37%
Crear nuevos productos 34%
Fuente: International Data Corporation / KM Magazine 2000
Es necesario concebir el conocimiento — quién conoce, cómo conoce, cómo se usa el conocimiento, cuáles tipos de conocimiento son más pertinentes para definir y potenciar las ventajas competitivas de la empresa— como la columna vertebral de la corporación. Cualquier iniciativa de GC que se tome en forma aislada, sin conectarla con todas las esferas de la organización, está destinada al fracaso o a tener un impacto limitado. El ejemplo clásico está a la vista: se pueden gastar varios millones de dólares en crear páginas amarillas corporativas o bases de datos de mejores prácticas, [guide lines] y encontrar que el problema principal no es instalar el sistema sino lograr que la gente lo utilice. En los primeros tiempos de la GC, este problema solía identificarse como el dilema entre codificación y personalización. La gente por lo general está más inclinada a compartir conocimiento en un ambiente de confianza, de amistad; el paradigma de la codificación del conocimiento, si implica la despersonalización, está más temprano que tarde condenado al fracaso. En esta medida, la GC ha corrido el riesgo, en más de una oportunidad, de convertirse en una moda pasajera.
Todos los caminos conducen a Roma: Para qué aplicar GC
Los dilemas entre personalización y codificación del conocimiento, y los riesgos de que la GC pierda fuerza y se convierta finalmente en una moda más, no han sido obstáculos para que diversas prácticas de la GC se hayan comenzado a instrumentar en un creciente número de empresas en el mundo, desde finales de la década de los noventa. Al comienzo se pensaba que la GC estaba destinada sólo a grandes empresas que tuvieran los recursos y la necesidad de manejar grandes volúmenes de información. Hoy las empresas nacientes, entre ellas las “punto com”, están adoptando estrategias de GC desde sus comienzos, incluso en Venezuela. Sus propulsores se dan cuenta de que las claves del éxito en la nueva economía son el conocimiento y los trabajadores del conocimiento: las únicas fuentes de ventajas competitivas perdurables.
Las empresas interesadas en utilizar o que ya están utilizando diversas técnicas de GC siguen un principio básico y común: las organizaciones deben adaptarse a los nuevos tiempos, adoptar nuevas maneras de hacer las cosas que aumenten las ganancias, retener nuevos talentos (los knowledge worker , abrir nuevos segmentos en el mercado o mantener los que ya se tienen, y mejorar la eficacia y la rapidez de sus procesos. ¿Son aplicables estas metas al contexto venezolano y latinoamericano? Definitivamente sí. Las organizaciones de toda índole, venezolanas y de cualquier origen, deben comenzar a pensarse en términos globales. En este sentido la GC constituye, al menos potencialmente, una verdadera revolución.
Dificultades para aplicar técnicas de gerencia del conocimiento en empresas de Estados Unidos y Europa en 1999 (porcentajes de respuestas)
Falta de comprensión del significado y beneficios de la GC 56%
Los empleados no tienen tiempo 45%
Carencia de habilidad técnica de GC 40%
Cultura no favorece la GC 34%
No hay incentivos para compartir los conocimientos 31%
No hay suficientes recursos económicos 24%
No se tiene la tecnología necesaria 17%
No hay compromiso de la alta gerencia 14%
Fuente: International Data Corporation / KM Magazine 2000
La puesta en práctica de diversas modalidades de GC sugiere que las corporaciones, en cualquier parte del mundo, están afectadas por problemas similares que no responden exclusivamente a las características de la cultura nacional. ¿Porqué “todos los caminos conducen a Roma”? La respuesta tiene que ver con la gran barrera que encuentran las organizaciones para favorecer la ecología del conocimiento y fortalecer las ventajas competitivas que se derivan del capital intelectual, al margen del origen nacional y el contexto de las organizaciones. Esa barrera tiene diversas manifestaciones: falta de comprensión de las ventajas de la nueva manera de hacer las cosas, falta de tiempo de los empleados, ausencia de incentivos perdurables, entre otras, y se resumen en dos palabras: cultura organizacional. He aquí lo verdaderamente revolucionario de la GC: coloca temas tradicionalmente “blandos” en el corazón mismo de los cambios inevitables y deseables para que las corporaciones sobrevivan con éxito en la nueva economía. En realidad, este es un viejo problema que ha logrado adquirir una legitimidad que le permite compartir el escenario, en un nivel equivalente de importancia, con áreas tradicionalmente estelares como estrategia y operaciones.
Énfasis en capital humano: El reto del talento
¿Cuáles son las consecuencias de que el conocimiento tenga una presencia tan preponderante en la nueva economía? Una es fundamental: el impacto sobre la formación y la valoración de los recursos humanos (o, para estar más a tono con los tiempos, el capital humano), y sobre la capacidad de los individuos y las organizaciones para adaptarse a contextos inciertos. Formación tiene que ver con educación, con la preparación de personas capaces de definirse como trabajadores del conocimiento o de la nueva economía. Valoración significa pensar en la gente -en los empleados, por ejemplo- no como bueyes cuya opinión no importa o debe ser corregida, sino como individuos con imaginación, información y experiencia útiles, que pueden marcar la diferencia y hacer aportes que no están en un libro, manual o base de datos. En este ámbito la GC puede hacer su mayor revolución (una promesa más que una realidad): un cambio de paradigma que permita redefinir el contrato de trabajo con los empleados de cualquier organización.
El contrato de trabajo tradicional se basaba en una ecuación que unía la lealtad de los empleados con la seguridad laboral que les proporcionaba la empresa. Los altos gerentes debían asegurarse de la competitividad de la empresa y de la lealtad de sus empleados. Los empleados, por su parte, se encargaban de instrumentar las estrategias provenientes de la alta gerencia con lealtad y obediencia. En la nueva economía, el contrato de trabajo está basado en el paradigma de la competitividad para el crecimiento. Los empleados tienen autonomía y son responsables de su desarrollo y de la competitividad de la empresa. Por su parte, la alta gerencia apoya las iniciativas individuales y se asegura del potencial de empleo de su empresa: retener el talento es uno de los retos principales en este nuevo paradigma.
La cuestión central no radica en el dilema entre personalización o codificación. Para la GC son fundamentales las comunidades del conocimiento. Su principio básico es que en toda organización existen comunidades, con frecuencia informales y muy personales, que manejan conocimiento importante para la empresa. No tiene sentido plantear iniciativas de GC que no tomen esto en cuenta y pretendan instalar sistemas que dejen de lado las experiencias de los trabajadores, con frecuencia desarrolladas por su cuenta y espontáneamente. En consecuencia, la clave para el éxito de cualquier proyecto de GC consiste en determinar primero cuáles son las prácticas y las comunidades del conocimiento que existen en la organización, para luego indagar, siempre de la mano de las personas implicadas, cuáles podrían ser los mecanismos para sistematizar y formalizar el conocimiento que agregue valor a la corporación, sin matar la creatividad. El reto no es pequeño, para empresas de todo tipo e industria.
Queda pendiente una pregunta: ¿están listas las corporaciones venezolanas y latinoamericanas para repensar y redefinir sus contratos de trabajo, no en términos exclusivamente laborales, sino en cuanto a su inserción en la nueva economía? Este no es un problema exclusivo de las organizaciones al sur del Río Grande. La GC ha surgido en el llamado “primer mundo”, precisamente en lo que concierne a los cambios cualitativos del modo de organizar personas para cumplir tareas. Aunque es cierto que las organizaciones venezolanas, por ejemplo, tienen problemas distintos de los que enfrentan las organizaciones de las grandes potencias económicas, ello no impide que sean capaces de ingresar con éxito en la nueva economía.
Referencias:
Atkinson R.D. y R.H. Court (1988) “The new economy index: Understanding America’s economic transformation” informe del Progressive Policy Institute ( http://www.ppionline.org/ )
Brown J.S. y P. Duguid (2000): The social life of information. Cambridge: Harvard Business School Press.
Davenport T.H. (1998) Working Knowledge: How organizations manage what they know. Boston: Harvard Business School Press
International Data Corporation / Knowledge Management Magazine (2000) “Knowledge management survey” http://www.kmmag.com/
Debates IESA, Volumen 6, Número 1, Año 2000.