MODAS GERENCIALES: ¿Qué son? ¿Por qué se difunden?
Virgilio Armas y José Malavé
La expresión “moda gerencial” ha adquirido recientemente un sentido técnico: designa un objeto de estudio de la ciencia social, sin connotación peyorativa o cínica. Una moda gerencial se define como una creencia colectiva, difundida y relativamente transitoria, según la cual ciertas técnicas (y, por supuesto, quienes las utilizan) están a la vanguardia de la gerencia (Abrahamson, 1996).
Las modas de la gerencia satisfacen un deseo de los gerentes: parecer novedosos, distintos a los demás y, sobre todo, superiores. Para muchas organizaciones, la clave de su buena reputación consiste en seguir la última moda (que su desempeño real sea consistente con la imagen que quieren proyectar es otro problema). Esto hace que otras organizaciones de igual o peor reputación sigan la misma moda, para lucir también “a la vanguardia”. Cuando una técnica se generaliza demasiado “pasa de moda”. Por ello, los gerentes se mantienen en busca de una técnica que muestre cuán actualizados están. Esta búsqueda se explica también por el deseo de pertenecer al grupo que “está donde se debe estar”: un signo de conformidad y tradicionalismo de los seres humanos.
Muchas ideas que se ofrecen a los gerentes no son realmente innovadoras. Son viejas propuestas (presentadas en un lenguaje distinto, a veces rebuscado y hasta confuso) que en su momento no tuvieron éxito. Por ejemplo, Mary Parker Follet abogó en los años veinte y treinta por lo que hoy se conoce como gerencia participativa, equipos multifuncionales y organizaciones planas. Sus ideas cayeron en el olvido después de haber sido consideradas filo comunistas (Holt, 2000).
Otra explicación de la adopción de modas se refiere al drama que viven los gerentes, sobre todo durante las recesiones. La frustración y la angustia los llevan a creer en soluciones mágicas. Cuando tales soluciones no cumplen su promesa, una nueva frustración facilita la adopción de nuevas modas. La búsqueda de una solución mágica se refleja en la actitud hacia los gurúes. Frente a un gurú la mayoría no discute, copia; además, espera respuestas a problemas de su organización que sólo pueden obtenerse tras un considerable esfuerzo de análisis. Muchos gerentes depositan su confianza en el gurú, para llegar a la solución sin pasar por el análisis (Crainer y Dearlove, 1999).
El gerente está forzado a emitir señales de que está haciendo bien su trabajo. Se le exige que su organización se desempeñe con éxito y todos (clientes, empleados, accionistas, proveedores) esperan que utilice las técnicas más avanzadas. ¿Cuál es la meta más importante para la organización? ¿Cuál es el medio más eficiente para alcanzarla? La búsqueda de respuestas al difícil reto del gerente es el caldo de cultivo de un efervescente mercado compuesto por consultores, académicos, gurúes, gerentes, escuelas de negocios y medios de comunicación. Mientras más poderosa sea la presión sobre los gerentes, más frecuentes y de menor duración serán las modas de la gerencia.
La gerencia ¿una disciplina precientífica?
La proliferación de modas se ha atribuido a la inmadurez de la gerencia en cuanto a disciplina: aún posee una terminología confusa, muchas veces no va más allá del sentido común, sus métodos y textos fundamentales están todavía en desarrollo y, contiene contradicciones que no se permitirían en disciplinas más rigurosas. En ella se mezclan proposiciones serias con burda charlatanería (Micklethwait y Wooldridge, 1996). Además, las ideas de los gurúes de la gerencia se implementan de inmediato en las empresas; mientras que en otras disciplinas hay que esperar décadas para pasar a la aplicación práctica (Rau, 1998).
La publicación en línea The Manager (2000) recoge otras opiniones acerca del carácter precientífico de la gerencia. Hay quienes la comparan con la física antes de Newton: un cuerpo de conocimiento en formación que apenas está sentando las bases de una disciplina. Para otros, la gerencia se encuentra en un estado similar al de la economía hace un siglo: esperando su Keynes, Hayek o Friedman. El escepticismo y la falta de respeto con que se trata a la gerencia, en sectores académicos más establecidos tiene su raíz en la fascinación por neologismos y cierta tendencia a la exageración que se encuentra en la literatura gerencial. A esto debe agregarse la envidia que despierta el auge de la gerencia en disciplinas tradicionales que luchan por sobrevivir en las universidades. De hecho, a los estudiantes de las escuelas de negocios se les acusa (muchas veces con razón) de estar más interesados en la búsqueda de la prosperidad que la búsqueda de la verdad.
Un problema que enfrenta el estudio de las prácticas de negocio es que tiene “siempre cinco años de atraso para el momento en que lo terminas” (Charles Hampden-Turner, citado por The Manager, 2000). Esta una de las causas de esa especie angustia que invade a quienes intentan “mantenerse al día” y de la febril actividad de quienes se dedican a producir conocimiento gerencial. No es casual que luzca atropellado el ritmo de la generación de ideas, técnicas y herramientas gerenciales, sobre todo durante las últimas décadas.
La industria de las modas gerenciales
Las modas no surgen espontáneamente. Hay quienes están alertas a las necesidades de los gerentes para producir técnicas que los satisfagan. Los productores de modas deben, además, encontrar la manera de difundir la efectividad y la novedad (real o aparente) de sus técnicas. Algunos han fundado organizaciones que prestan servicios y mercadean sus ideas. Michael Porter, por ejemplo, fundó en 1983 la empresa Monitor que posee 700 consultores y oficinas en 21 países. Otros se han convertido en marcas. Stephen Covey es el ejemplo más destacado. Su página web anuncia que 19.000 “facilitadores” ofrecen fielmente las enseñanzas del maestro a 750.000 personas por año. Además, vende productos Covey (libros, discos, videos, seminarios) en sus 125 tiendas, ubicadas en Esta dos Unidos, México y Canadá, a más de 15 millones de clientes por año.
Las modas de la gerencia y las modas del dominio estético (vestido o música, por ejemplo) tienen algo en común: en ambos casos se puede identificar una industria que las produce. Pero hay una diferencia importante entre ellas: las estéticas necesitan apelar al gusto y a algún ideal de belleza, mientras que las técnicas gerenciales deben lucir racionales (medios eficientes para fines importantes) e innovadoras (nuevas y mejores comparadas con técnicas anteriores). Esto es lo que distingue la competencia en este mercado.
Los productores exitosos captan las preferencias de los gerentes por nuevas técnicas, describen esas técnicas como la vanguardia de la gerencia y difunden esas creencias antes que otros productores. Quienes fracasan son percibidos como seguidores en lugar de líderes del progreso de la gerencia y corren el riesgo de perder el apoyo de la comunidad de negocios. La producción de modas gerenciales puede definirse como “el proceso mediante el cual los productores redefinen continuamente las creencias colectivas (tanto las suyas como las de los usuarios) acerca de cuáles técnicas gerenciales conducen al progreso racional de la gerencia”. (Abrahamson, 1996: 257)
El proceso de producción de modas gerenciales
Creación
Cada nueva moda pretende definir el “estado del arte” de la gerencia. La técnica que ofrece no es necesariamente un avance, pero sus creadores difunden la creencia de que lo es; puede ser un redescubrimiento o una reinvención de viejas técnicas.
Selección
Los productores de modas captan la incipiente demanda de nuevas técnica y seleccionan una que puede satisfacerla. La aceptación de una moda ayuda a clarificar el tipo de técnica que se demanda y la forma que debe adoptar la próxima moda.
Procesamiento
Los productores de modas elaboran argumentos para convencer a los gerentes de que la técnica seleccionada es eficiente e innovadora.
La solución de un problema se presenta como una meta valiosa de la gerencia. Se intenta aterrorizar a los gerentes (pueden fracasar si ignoran ese problema) y engolosinarlos (tienen enormes oportunidades si lo resuelven)
Se difunde la creencia de que la técnica seleccionada es el mejor medio para alcanzar esa meta. Se dice que la técnica es utilizada por pocas y exitosas empresas y que se puede demostrar científicamente su efectividad.
Difusión
La literatura gerencial es el principal vehículo de difusión. Diferentes productores de modas utilizan diferentes medios (libros, revistas, prensa). Los gurúes, por ejemplo, utilizan la industria del libro popular; los profesores, las revistas y los libros académicos.
La demanda de modas gerenciales es moldeada por fuerzas tecnoeconómicas y psicosociales. Durante los períodos de expansión, cuando la inversión y la innovación tecnológica generan retornos crecientes, hay una tendencia a adoptar modas que ponen el énfasis en el aspecto técnico o racional. Durante los períodos de recesión, cuando declinan los retornos sobre el capital, la atención se centra en las relaciones con los empleados como medio para aumentar la productividad. Durante los períodos de agitación social o política, tienden a ponerse de moda las técnicas que prometen controlar los conflictos laborales, en especial las que destacan la cooperación.
Los cambios del entorno económico generan o amplían brechas de desempeño en las organizaciones, a partir de las cuales puede influirse la demanda de modas gerenciales. Todo depende de la habilidad de los productores para concentrar la atención de los usuarios en tales brechas y convencerlos de que ciertas técnicas les permitirán superarlas eficientemente.
Los gerentes son responsables de vincular las ideas generales con las situaciones particulares de sus organizaciones; no “copiar y pegar” el último grito. Algunas técnicas se contradicen y conducen a las organizaciones en sentidos contrarios; pero la culpa no es de las técnicas sino de los gerentes que las aplican. Los gerentes, abrumados por su trabajo, se convierten en víctimas del mercado de modas gerenciales; aunque la solución a los problemas se encuentre en su experiencia o en las de sus empleados. Las técnicas de gerencia, por más probadas que sean, son útiles sólo cuando su aplicación se basa en un diagnóstico preciso de la situación particular de la organización.
¿De donde vienen las modas de la gerencia?
Indiscutiblemente, el mundo de los negocios en Estados Unidos es la fuente de la gran mayoría de las modas gerenciales. La sucesión de modas a lo largo del siglo XX no puede apreciarse cabalmente si no se coloca sobre el fondo de tendencias, acontecimientos, obras y autores que han influido y desarrollado el pensamiento sobre la gerencia. El cuadro se hace más inteligible si se distinguen períodos en esa evolución. La trayectoria del índice industrial Dow Jones permite identificar períodos de relativa estabilidad o crecimiento moderado (1901-21 y 1966-83), turbulencia (1922-42) y crecimiento acelerado (1944-65 y 1984-2000). Estos períodos guardan cierta relación (no coincidencia exacta) con los identificados en la investigación sobre “ondas largas”, con sus fases de auge y caída, en la actividad económica (Freeman y Pérez, 1988). La incidencia de las ondas largas en la sucesión de modas gerenciales ha sido estudiada y se conoce como la “tesis del péndulo” (Abrahamson, 1997) Según esta tesis, al comienzo de las fases de auge dominan las modas “racionalistas” (centradas en los procesos), mientras que al comienzo de las fases de caída dominan las modas “normativas” (centradas en la gente).
El ciclo de vida de las modas gerenciales
Las modas gerenciales, como la mayoría de los productos y marcas, siguen trayectorias que permiten hablar de “ciclos de vida”. Se han descrito cuatro etapas en el ciclo de vida de una moda gerencial (Carson y otros, 1999):
Invención. Comienza a surgir literatura sobre la moda. La nueva técnica gerencial es presentada en publicaciones populares.
Adopción. Aparecen anécdotas y casos en la literatura popular. Crece de manera significativa el número de publicaciones sobre la técnica.
Desencanto. La literatura académica define condiciones de aplicación, desventajas y limitaciones de la técnica. El número de publicaciones comienza a descender.
Abandono. La literatura popular denuncia las limitaciones de la técnica. Decrece significativamente el número de publicaciones sobre la moda.
El caso de la literatura sobre círculos de calidad permite apreciar la contribución de diferentes tipos de publicaciones a lo largo de su ciclo de vida. Tal como plantean Carson y otros (1999), durante la introducción de la técnica domina la literatura popular, luego es seguida por publicaciones más académicas (para analizar sus condiciones y quizá para explicar por qué en algunos casos no funciona) y, finalmente, resurge la literatura popular (quizá para denunciar sus limitaciones). Una característica distintiva de las publicaciones académicas es que los artículos contienen referencias a artículos previos sobre el tema. Abrahamson y Fairchild (1999) clasificaron las publicaciones registradas en la base de datos ABI Inform con base en ese criterio: (1) académicas (Academy of Management Review, por ejemplo), cuyos artículos siempre contienen referencias; (2) semiacadémicas (Harvard Business Review, por ejemplo), que a veces contienen referencias; y (3) populares (Business Week, por ejemplo), que nunca contienen referencias.
Hallazgos de investigación sugieren que las modas gerenciales se desarrollan en campos específicos (industrias o sectores) y luego se difunden hacia el ambiente de los negocios en general. Por ejemplo, entre 1985 y 1988, la mayor proporción de los artículos publicados sobre benchmarking apareció en revistas tales como Infoworld y Data Processing; es decir, revistas especializadas en la industria de la computación. Luego desciende esa proporción, aunque crece significativamente el número total de artículos (Spell, 1999)
Glosario de Modas Gerenciales
Alianzas Estratégicas. La asociación con otras compañías para ahorrar dinero, complementar destrezas y alcanzar nuevos clientes no es un concepto nuevo. Lo “nuevo” es evaluar cada decisión mayor sobre capital, mercadeo o insumos. Como cualquier otra relación, funciona hasta que los objetivos de una u otra de las partes cambian.
Balanced Scorecard. Para establecer objetivos, formular estrategias y controlar la gestión en las organizaciones, se deben utilizar cuatro perspectivas: accionistas, clientes, procesos internos y aprendizaje de la organización. El control de gestión requiere definir indicadores en cada una de ellas, establecer metas y verificar su cumplimiento. El peligro es que el proceso de análisis se convierta en un fin en sí mismo.
Benchmarking. Califique cada actividad importante con respecto a la mejor del mundo (no solo en su negocio) y trate de alcanzar ese estándar. Esta es una herramienta efectiva cuando no se carga con excesivo papeleo, que por desgracia es lo más frecuente.
Ciclo de Vida. Los productos siguen ciclos de vida predecibles: adopción, crecimiento, estancamiento, y declinación. Los gerentes deben reconocer la fase y actuar en consecuencia. Esta idea viene y va en los negocios: es un concepto útil, pero peligroso cuando se sigue dogmáticamente (financiar o abandonar prematuramente.
Círculos de Calidad. Los empleados saben cómo mejorar la calidad y deben participar, mediante reuniones y otros mecanismos. La idea fue importada de Japón en los setenta y se mantiene viva en diferentes formatos.
Compañías Visionarias. Las compañías exitosas establecen objetivos y los alcanzan. Lo importante es definir una meta de largo plazo (diez años o más) con puntos de medición de progreso. Muchos han establecido metas capaces de inspirar a los empleados, pero las abandonan en unos pocos años. Son necesarias una cuidadosa selección de la meta y una presión constante desde arriba.
Competitividad. Las empresas deben identificar los elementos críticos del éxito en sus negocios (costos o diferenciación) y concentrarse en uno de ellos, pero no en todos. El análisis competitivo es una herramienta efectiva si no se traduce en “programas” rígidos.
Curva de Aprendizaje. Los costos pueden reducirse de 20 a 30 por ciento en términos reales, cada vez que se duplica la experiencia. Muchos extendieron esta teoría más allá de su capacidad: reducir los precios para ganar participación en el mercado conduce, como es predecible, a menores beneficios.
Downsizing. Las compañías han hecho recortes (especialmente gerencia media) desde los ochenta, como resultado de la remoción de estructuras de la época de los conglomerados y el uso de la tecnología de información. Muchas reducciones eran necesarias; pero con frecuencia, se eliminaba no sólo la grasa sino también el músculo y se perdía “memoria corporativa”.
Empowerment. Este término se utiliza para expresar la participación y la iniciativa del trabajador. En teoría, las personas no quieren sólo seguir órdenes; en la práctica algunos estudios sugieren que muchos prefieren que les digan qué hacer. La facultación es sensata, cuando va acompañada de responsabilidad por los resultados; en caso contrario, es una receta para la anarquía y el bajo desempeño.
Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T). Las cualidades de un gerente participativo pueden desarrollarse. Una sesión típica consistía en colocar una docena de personas en un salón, sin líder ni agenda. El feedback convertiría a los gerentes en menos autoritarios y más participativos. Esta moda murió, pero el concepto reaparece de tanto en tanto con consultores del tipo “tocar-sentir”.
Equipos autodirigidos. Una idea ampliamente difundida a mediados de los ochenta era que los trabajadores podían decidir cómo hacer el trabajo. El éxito depende de la confianza mutua entre la gerencia y los trabajadores. El peligro es que “esfuerzo” y “resultado” no sean equivalentes. Los equipos deben ser responsables y los resultados deben medirse.
Fusiones y adquisiciones. Estas prácticas de vieja data se han vuelto omnipresentes en el ambiente de “mayor es mejor” de la competitividad actual. Casi todas comienzan amistosamente y se convierten en choques culturales infernales. La pérdida significativa de valor accionario es la regla más que la excepción. Sin embargo, los éxitos son suficientemente frecuentes para mantener viva la esperanza.
Gerencia científica. Cada trabajo debe estudiarse científicamente para determinar la manera de llevarlo a cabo. Los resultados del estudio dan lugar a un conj7unto de reglas que cada trabajador debe seguir al pie de la letra, si quiere obtener el precio asociado con el incremento de la productividad. La promesa era que los hallazgos de la ciencia resolverían los conflictos entre capital y trabajo, y haría innecesarios tanto los sindicatos como el ejercicio personal de la autoridad.
Gerencia de calidad total. La gerencia debe ayudar a los empleados a entender su papel en el mejoramiento de la calidad, luego guiar el proceso. Los gerentes deben ser ingenieros más que inspectores. En 1994, Brown, Hitchcock y Willard escribieron: “Lejos de los resultados prometidos, el programa de calidad total puede dejar solamente desperdicio de energía y frustración”. Como siempre, el exceso de burocracia cae por su propio peso.
Gerencia de proyectos (PERT y CPM). El análisis de las actividades de un proyecto permite encontrar una ruta crítica para ahorrar tiempo, esfuerzos y dinero. Esta técnica, utilizada originalmente por militares, contribuyó a comprender y eliminar cuellos de botella, pero fue perdiendo atractivo por su excesiva complejidad.
Gerencia emprendedora. A las grandes empresas se les prescribe crear un clima de compañía naciente dentro de ellas. El problema es que las grandes corporaciones castigan poco el fracaso y recompensan poco el éxito. En una compañía pequeña, el fracaso significa quedar fuera del negocio, lo cual tiende a concentrar la atención.
Gerencia por excepción. La gerencia debe concentrarse en las desviaciones con respecto a normas establecidas. Esta idea, popular en los primeros tiempos de la tecnología de información, se utiliza aún (sin el nombre) cuando se revisan Informes de desviaciones”.
Gerencia por objetivos. La tarea del gerente consiste en vincular, estrecha y formalmente, las metas de desempeño individual con las metas de la compañía. En esta idea se basa la práctica de establecer anualmente "objetivos y metas” para los empleados. El peligro es la excesiva formalización.
ISO 9000. Este programa para asegurar la calidad es requerido por muchas compañías para calificar proveedores. Es necesario cumplir estándares y analizar los procesos para asegurar que puede producir resultados sostenidos. Es complejo y a veces difícil cumplir esta “receta” para la calidad.
Justo-a-tiempo. El objetivo es que los materiales lleguen en el momento justo cuando se van a utilizar, sin que el productor o el proveedor acumulen inventario. Esto requiere una relación estrecha entre ambos. Cuando todo va bien aumenta la productividad; pero, cuando va mal, las fábricas cierran.
Manejo de portafolio. Durante los setenta y los ochenta eran muy populares las expresiones “estrellas”, “vacas”, “perros” e “incógnitas”, de la matriz crecimiento de ingresos-participación de mercado o BCG (por Boston Consulting Group). Este análisis comenzó a ser desplazado cuando el costo de capital y otros artificios se convirtieron en mejores procedimientos para asignar los recursos.
Organización de alto desempeño. La organización del futuro se basa en equipos que cuentan con las diversas destrezas necesarias para un proyecto y se disuelven al completar la tarea. Este concepto funciona cuando la misión es clara y cuando participan equipos pequeños. La pregunta es cómo mantener una atmósfera de alto desempeño.
Organización matricial. La idea es reconocer la ambigüedad inevitable en las relaciones de trabajo: empleados que reportan a más de un jefe (al jefe de un área funcional y al jefe de una división de negocios). Esta forma de organización fue adoptada para manejar divisiones internacionales, luego se empleó para fusionar organizaciones complementarias (mercadeo y producción, por ejemplo).
Organización sin fronteras. La idea desarrollada en General Electric de relajar fronteras verticales (entre niveles jerárquicos), horizontales (entre departamentos) y geográficas (entre divisiones internacionales), funcionó bien porque la cultura la apoyaba y la gerencia estaba comprometida con ella. Puesta en práctica en cualquier otro lado, como un “nuevo sistema”, es probable que se marchite.
Organizaciones que aprenden. Las organizaciones deben aprender constantemente nuevos modos de acción, o se atrofian. Pero las corporaciones tienen aversión al cambio, a menos que estén en una situación desesperada. Las compañías exitosas no alientan a los empleados para que cuestionen las prácticas.
Outsourcing. La idea de contratar especialistas para que presten servicios antes provistos internamente es un viejo concepto con un nuevo giro: examinar cada actividad para ver si alguien puede hacerla mejor y a menor costo. Lo importante es identificar las destrezas de la compañía que deben mantenerse en casa.
Presupuesto base-cero. El objetivo es romper con la práctica de usar el presupuesto anterior como base para agregar gastos. Para ello se debe establecer el nivel de gasto requerido para mantener vivo el negocio y justifique cualquier incremento o gasto. La complejidad del sistema ha atenuado su popularidad, pero es una de esas ideas que vale la pena poner en práctica cada cinco años más o menos.
Principios de la excelencia: manejar la ambigüedad y la paradoja, sesgo hacia la acción, cercanía al cliente, autonomía e iniciativa, productividad mediante la gente, gerencia generadora de valor, lazos estrechos, forma simple y staff reducido. Las compañías calificadas como “excelentes”, según estos atributos, no pasaron la prueba del tiempo. Sin embargo, es bueno releer estos principios.
Psicología industrial. El trabajador es un conglomerado de rasgos que pueden medirse, para determinar con precisión su valor y tomar decisiones apropiadas de selección y ubicación laboral. Estos rasgos incluyen aptitudes y actitudes. Hay que definir también los rasgos personales del líder ejecutivo, los cuales pueden desarrollarse (el arte de vender la personalidad).
Reestructuración. Los activos improductivos deben desecharse, para concentrar la atención en las “operaciones en marcha”. Este es un excelente artificio contable para cancelar errores pasados. No debe confundirse con el tipo de reestructuración que se orienta hacia un futuro deseable y marcha de manera expedita hacia él.
Reingeniería. Comience con una hoja de papel en blanco y redefina todos los procesos, para eliminar pasos innecesarios y costosos. En el mejor de los casos mejora la productividad; pero, con frecuencia, genera frustración para la gerencia, los empleados y los accionistas que pagan las cuentas.
Relaciones humanas. La prueba del éxito del gerente es su habilidad para organizar la cooperación humana. El individuo debe sentir que su trabajo es socialmente necesario y apreciado. La élite gerencial requiere entrenamiento sistemático en destrezas humanas: sesiones de comunicación intensiva y evaluaciones mediante cuestionarios y entrevistas. El contacto entre supervisores y subordinados permite dotar a ese ente mítico que los empleados llaman “la compañía” de amabilidad, consideración, justicia y competencia.
Retroalimentación de 360 grados. Los empleados deben ser evaluados por sus pares y subordinados, además de sus jefes. Los proponentes de esta idea creen que ofrece nuevas perspectivas a los gerentes. Otros la consideran el último invento de Recursos Humanos para tener gente “equilibrada” y sacrificar individuos “unidimensionales” que tienen un desempeño excelente.
Sistemas integrados. Firmas consultoras (especialmente la alemana SAP), popularizaron unos programas capaces de coordinar producción, compras, finanzas, nómina, facturación, etc., y asegurar que todos interactúen y se concentren en el trabajo. Varias compañías han emprendido esta enorme y costosa renovación de sus sistemas de información. Para ello, SAP ofrece un pequeño ejército de expertos durante un período que puede llegar a varios años.
Teoría X y teoría Y. Pueden distinguirse dos estilos de gerencia: autoritario (X) y participativo (Y). Hoy tiende a favorecerse (e incluso exigirse) el estilo Y, pero muchos gerentes X son muy exitosos.
Teoría Z. Confianza y tacto son las ideas clave del estilo de gerencia japonés. Durante los ochenta, ninguna conferencia de negocios estaba completa sin una charla de Ouchi, para explicar por qué los japoneses estaban ganando la guerra de los negocios.
Valor económico agregado (EVA). Es necesario asignar a las unidades de negocios el costo del capital que utilizan, para determinar si agregan o destruyen capital. EVA es un concepto practicado y exigido por muchos en Wall Street, pero no es fácil utilizarlo.
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Esta sección fue preparada por: Virgilio Armas: Maestria en Políticas Publicas (1998) (ESA Editor asociado de Debates ÍESA y José Malavé, PhD en Comportamiento Organizacional (1992) Universidad de Lancaster, Profesor del Centro de Desarrollo Humano y Organizaciones del IESA, Editor de Debates IESA