La resistencia al cambio: Una reconsideración necesaria
José Vicente Losada S.
La noción de resistencia al cambio ha disfrutado de una larga vida en la literatura gerencial. Sin embargo, muchos gerentes la perciben todavía como un invencible monstruo de mil cabezas. ¿Es posible concebirla de otra manera que conduzca a un tratamiento más efectivo?
La resistencia al cambio puede concebirse como el conjunto de fuerzas y factores que se desencadenan ante cualquier variación en un sistema. Su propósito es mantener el statu quo, garantizar la estabilidad de ese sistema, sea un individuo, una organización o una sociedad. Tal como ocurre en el cuerpo humano cuando se activan mecanismos inmunológicos para rechazar la invasión de un agente extraño, todo proceso de cambio genera resistencias en los sistemas que se ven afectados. No hay cambio que no esté acompañado por respuestas activas o pasivas de oposición, las cuales variarán en intensidad, magnitud y manifestaciones. La resistencia es la más frecuente, natural, espontánea, esperada y lógica reacción ante las perturbaciones y desequilibrios que el cambio introduce en los individuos y en su ambiente. El biólogo chileno Humberto Maturana (citado por Senge y otros, 1999) resume esta idea en la frase: “todo movimiento está siendo inhibido mientras ocurre”.
Este hecho “natural” genera muchas veces, en medios organizacionales, un esquema de pensamiento en el cual el cambio y la resistencia son fenómenos incompatibles o enemigos irreconciliables. Se afirma con frecuencia que a los seres humanos no les gusta cambiar, que dedican sus vidas a resistir el cambio y que a los gerentes, específicamente, les asusta cualquier transformación. Se tiende a percibir la resistencia como el obstáculo más importante que encuentra el cambio y, por lo tanto, como un adversario. La aparición de la más mínima expresión de resistencia es vista como señal de alarma para empuñar las armas y combatirla frontalmente. El manejo de la resistencia al cambio es entendido, entonces, como una pugnaz batalla de fuerzas en franco enfrentamiento.
Un concepto que exige revisión
Algunas ideas expuestas por Peter Senge y otros (1999) en el libro The dance of change pueden servir de plataforma para una reconsideración de la resistencia al cambio. Las iniciativas de cambio en las organizaciones prestan escasa atención y manifiestan poca comprensión de una dinámica en la cual los procesos positivos de crecimiento coexisten con fuerzas limitantes. A este inevitable juego de procesos estimulantes y limitantes es a lo que se denomina “la danza del cambio”. Esta dinámica tiene un ciclo vital más biológico que mecánico, y su comprensión requiere que los líderes empiecen a pensar “menos como gerentes y más como biólogos”
Hoy se busca replantear el problema de la resistencia en términos de comprensión más que de enfrentamiento: empezar por reconocerla, identificar sus raíces o causas, “escuchar” los mensajes que emite y apreciarla como una oportunidad de retroalimentación útil para el proceso de cambio. Esta visión recuerda de alguna manera la filosofía de las artes marciales orientales: nunca luchar contra la energía que alguien o algo ofrece, sino tomarla y saber utilizarla. La estrategia de enfrentamiento es reemplazada por la posibilidad de “acompasar” la resistencia, navegar temporalmente en sus mismas aguas, aprovechar su energía y llegar a hacer de ella un potencial “aliado” para la transformación. Esta manera de proceder resulta familiar a aquellos líderes de programas de cambio que hoy practican artes marciales, tales como el aikido o el judo, y procuran trabajar con la naturaleza y no contra ella (Senge y otros, 1999).
Estructura psicológica de la resistencia
Las conductas o actitudes resistentes, de una persona, un grupo o una organización, son indicios de la presencia de tres elementos significativos:
1) Una percepción de amenaza generada por el proceso de cambio,
2) Sentimientos de pérdida que se despiertan ante los cambios y
3) La noción de que la resistencia ofrece ciertas ventajas o ganancias más atractivas que lo que el cambio puede proporcionar.
Muchas personas perciben el cambio como una amenaza a los beneficios intrínsecos que derivan de su trabajo; por ejemplo, sensación de valía personal, satisfacción, autoridad o estatus, variedad del trabajo, oportunidades de nuevas relaciones, despliegue de la creatividad o desarrollo de destrezas laborales nuevas y más complejas.
Otras sienten más bien que cualquier transformación amenaza las recompensas extrínsecas que han logrado en el transcurso del tiempo: remuneración económica, beneficios contractuales, seguridad o estabilidad, planes de jubilación o retiro, etc. (Hardy, 1995). Los individuos afectados por el cambio viven, generalmente, un proceso psicológico caracterizado, entre otras cosas, por sensaciones de pérdida personal. Esos sentimientos de perder, por ejemplo, seguridad, competencia o destreza, relaciones o vínculos, sentido de dirección o perspectivas, territorio o espacio, poder, control o estatus, requieren vigilancia y cuidado. La gerencia adecuada de ese período de transición exige, por lo menos, identificar y atender esas pérdidas subjetivas que el cambio provoca y aceptarlas solidariamente, sin cuestionarlas (Losada, 1999).
El tercer elemento tiene especial importancia para una reconsideración de la resistencia al cambio. En cierto momento, la resistencia puede ser percibida, consciente o inconscientemente, como una opción más ventajosa ante la riesgosa incertidumbre que el cambio parece ofrecer: garantiza estabilidad, seguridad, comodidad, sentido de control sobre el ambiente, contribuye a mantener el balance o equilibrio del sistema y hasta le comunica muchas veces un sentido de esperanza. De hecho, como plantea Senge (1991), cada vez que hay resistencia al cambio hay también procesos ocultos de balance. La resistencia sirve a un determinado propósito útil y no es simplemente nociva o perjudicial. No resulta extraño, entonces, que el individuo (o el grupo) perciba la resistencia como una “solución de compromiso” y se aferre subjetivamente a ella, aun cuando comprenda en forma racional la necesidad y los beneficios del cambio.
La psicología ha desarrollado explicaciones para este tipo de fenómenos: el concepto psicodinámico de la “ganancia secundaria” y el principio de la “intención positiva”. Según el primero, el sujeto obtiene a menudo ciertas ventajas o “ganancias” del problema que lo aflige, por lo cual habría que buscar la función que ese problema o síntoma cumple en un momento dado. Esta forma de pensar cambia el enfoque: de la búsqueda de orígenes (¿por qué?) a la identificación de un propósito (para qué?).
El principio de la intención positiva sostiene que toda conducta, por extraña y disfuncional que parezca, tiene una ‘buena intención” y trata de hacer algo positivo por la persona, aun cuando ésta lo ignore. Lo que sucede generalmente es que esa intención puede ser muy diferente de la conducta que resulta, de su “expresión”. Al distinguir la conducta de la intención, es posible mantener la intención (positiva) mientras se intenta cambiar el comportamiento (negativo) mediante el cual se expresa. En consecuencia, inquirir para qué sirve la resistencia, qué propósitos tiene y cuál es su intención positiva puede resultar más útil que preguntar por qué el sistema se resiste al cambio. El primer paso es distinguir los aspectos negativos de la conducta de resistencia de la intención positiva subyacente a ella. Una vez hecho esto, pueden ofrecerse opciones de conductas más funcionales y efectivas para el logro de aquella intención positiva (Dilts 1996).
Hacia un manejo efectivo de la resistencia al cambio
El “modelo triádico” del proceso de asesoramiento psicológico (Pedersen, 1977) constituye un buen punto de partida para hacer más comprensible y manejable la resistencia al cambio.
Este modelo presenta el proceso de asesoramiento, no como una relación entre el asesor profesional y su cliente sino como una interacción dinámica que incluye al asesor, al cliente y, además, al “problema” tal como es percibido por el cliente. En esa dinámica, el problema es un ente concreto que está cambiando constantemente y tiene un carácter dilemático: representa no sólo una amenaza para el sujeto sino también una fuente de recompensas. Un asesoramiento efectivo es aquel en el cual se establece una alianza o coalición sinérgica entre el asesor y su cliente, con el fin de enfrentar el problema y aislarlo; mientras que, en un asesoramiento inefectivo, tiene lugar una alianza entre el cliente y su problema, con el consiguiente aislamiento del asesor.
Todo proceso de cambio puede concebirse como una dinámica y compleja interacción triádica, en la cual participan el cambio, la entidad afectada y la resistencia. En esta interacción, la resistencia es un agente muy activo, con una personalidad definida, con mucho poder y gran capacidad de “seducción”.
De tal modo que cuando una persona, un equipo de trabajo o una organización se encuentran ante un proceso de cambio, la resistencia empieza de inmediato a actuar: busca descalificar el cambio, resalta sus riesgos y amenazas, y destaca al mismo tiempo las ventajas y los atractivos del hecho de mantener el statu quo, es decir, la situación que se intenta cambiar.
Ante la entidad que va a ser afectada por el cambio (individuo, equipo, organización) se abre entonces un proceso de duda e incertidumbre. La consideración de los logros o conquistas que la actual situación le ofrece (probablemente estabilidad, comodidad y certeza, por lo menos) y el análisis de las pérdidas subjetivas y los riesgos asociados al cambio desempeñan papeles importantes en este proceso.
Si ante estos dilemas, el cambio muestra argumentos poderosos, atractivos, coherentes, sólidos y veraces, que lo hagan aparecer como una opción válida y viable, no es extraño que la entidad afectada se incline hacia él, lo prefiera y establezca una alianza con el cambio. En este caso es posible neutralizar o aislar el efecto de la resistencia. Esta sería la expresión de un proceso de cambio efectivo, que probablemente tenga éxito. Pero si la resistencia afina su seducción y presenta argumentos más fuertes, atractivos, coherentes, sólidos y veraces, puede tomarse más convincente que el cambio y, entonces, la alianza se establecería con ella y el cambio quedaría neutralizado o aislado. La situación vigente sería más atractiva que el cambio y la resistencia prevalecería. Esa sería la imagen de un proceso de cambio inefectivo y vulnerable frente a la fuerza de la resistencia.
Ambas situaciones son reversibles y pueden cambiar en cualquier momento, dependiendo de la solidez argumental y el poder de convicción que las partes desplieguen a lo largo del tiempo. La alianza entre la entidad afectada y la resistencia representa el mayor reto para el cambio, Si el proceso de cambio es capaz de conocer, escuchar y atender las razones y argumentos de la resistencia, puede utilizarlos como fuente de retroalimentación para llevar a cabo reajustes y hacerse más atractivo que la resistencia. La resistencia puede ser vista como una oportunidad de aprendizaje para la transformación. En consecuencia, el cambio puede variar entonces su estrategia para hacerla más efectiva. El “cambio del cambio” implica precisamente capacidad para aplicar, de manera fluida y flexible, el aprendizaje extraído de la resistencia para desarrollar una alianza con quienes se verán favorecidos por el proceso.
La escena venezolana actual: Una reflexión final
Hoy, más que nunca, es necesario entender que si no se reconoce y maneja la resistencia al cambio en forma constructiva las consecuencias pueden ser muy negativas a largo plazo. La resistencia no es necesariamente un brutal enemigo, sino una fuente de información valiosa y de aprendizajes útiles para el proceso de cambio. Esto no significa adoptar una actitud de complacencia ante las fuerzas resistentes al cambio. Exige, más bien, que los promotores y líderes, en lugar de presionar cada vez más fuerte para luchar contra la resistencia, desarrollen modelos mentales que les permitan identificar las características de la resistencia, escucharla y “danzar” con ella, usando sabiamente la energía que ella brinda.
El escenario nacional se caracteriza actualmente por el inicio de importantes reformas políticas y sociales, ante las cuales debe esperarse una intensificación de las resistencias. De hecho, hay evidencias de una fuerte acción resistente, pese al notable apoyo popular con que parece contar el proceso de cambio. El manejo táctico acertado, flexible e inteligente de este fenómeno constituye un desafío para quienes hoy conducen o aspiran a liderar mañana esas transformaciones.
Debates IESA, Volumen 6, Número 1, Año 2000.
