Cómo emplear estratégicamente la tecnología
Jacobo Rubinstein
Una tecnología se utiliza estratégicamente, si brinda una ventaja competitiva adicional al logro de la estrategia del negocio. Para ello, es necesario que esté clara la estrategia y que se disponga de un método adecuado para alinear la estrategia tecnológica con la del negocio. La alta gerencia tiene la responsabilidad de definir, clarificar y difundir la estrategia del negocio.
Dos historias permiten ilustrar el uso estratégico de la tecnología de información: el cuento del tigre y el caso del sistema Sabre de American Airlines.
El cuento del tigre
Dos altos gerentes de empresas competidoras, uno estadounidense y el otro japonés, estaban de excursión en la montaña, con sus botas y morrales a cuestas. De repente, a cierta distancia, vieron un tigre que se les acercaba. Uno de los gerentes se quitó el morral y se dispuso a cambiarse las botas por unos zapatos de correr. Al verlo, su compañero le dijo:
No pierdas tiempo cambiándote las botas por zapatos de correr. No vas a correr más que el tigre. El otro le contestó: “a mi no me interesa correr más que el tigre. ¡Me basta con correr más que tú!”.
La moraleja de este cuento es que no es necesario que el sistema de información controle al “tigre”. Basta con que brinde una ventaja competitiva; mientras el tigre se distrae con la competencia, ya se verá lo que se hace. Este es un caso parecido al de la formulación del presupuesto de una empresa. El presupuesto es una herramienta fundamental para la planificación y el control gerencial de la empresa; pero tiende a ser un ejercicio muy complicado, que requiere mucho esfuerzo y, en las inciertas circunstancias actuales, parece más un ejercicio de ciencia-ficción (más de ficción que de ciencia). ¿Quién hubiera podido predecir el precio del dólar? ¿El precio del petróleo? ¿Su impacto en la economía? ¿El porcentaje de incremento del salario?
La frustración de los gerentes podría llevarlos a preguntarse: ¿de qué vale formular un presupuesto, si no se puede controlar lo que dice el presidente o el ministro? La respuesta que ofrece el cuento del tigre es que la función del sistema de información presupuestario no es predecir lo que a va hacer el tigre, sino aportar una ventaja sobre los competidores, que están sometidos al mismo tigre. El sistema tiene mayor importancia en situaciones de incertidumbre, no por su capacidad para predecir con precisión las variables necesarias, sino porque brinda sensores tempranos de alarmas y permite formular estrategias robustas que faciliten la gerencia ante los cambios del entorno empresarial.
El caso del Sabre
El sistema de reservaciones Sabre, de American Airlines (AA), es un caso clásico del impacto estratégico del uso de tecnología de información. Todo comenzó en una reunión de planificación estratégica de la alta gerencia de AA, en la cual ocurrió un descubrimiento súbito: habían estado atendiendo al cliente equivocado. Pensaban que su cliente era el pasajero; pero, después de fructíferas reflexiones, se dieron cuenta de que quien realmente compraba los pasajes no era el pasajero, sino la agencia de viajes.
Este cambio fundamental los indujo a revisar su relación con las agencias de viajes y a invertir gran cantidad de dinero y recursos en el diseño del Sabre: un sistema automatizado para la reservación de pasajes.
Al instalar terminales en las principales agencias de viajes, AA fue ganando posición de mercado de manera explosiva. Las agencias estaban sorprendidas por la facilidad y la conveniencia de organizar itinerarios de viajes con Sabre. Antes, los itinerarios de los vuelos venían en una especie de guía telefónica, organizados por origen y destino. Había que armar manualmente la secuencia de los vuelos y luego confirmar por teléfono con cada línea aérea la disponibilidad y los costos de cada tramo. Cualquier modificación obligaba a repetir el mismo proceso.
La reacción de los competidores de AA no se hizo esperar: la demandaron por competencia desleal. Esta demanda les permitía distraerla y ganar algo de tiempo para desarrollar sus propios sistemas, AA llegó a un acuerdo fuera de las cortes y permitió a sus competidores incluirse en el Sabre. Como la empresa había invertido en el desarrollo de su sistema, tendría que cobrar a sus competidores una tarifa justa por aparecer en el sistema. Al final, AA no solamente cobraba a los pasajeros y a las agencias; también les cobraba a sus competidores. Además, disponía de una importante fuente de información competitiva: tráfico, rutas, tarifas y demás información de mercado de sus competidores. La obtenía de manera directa mediante el sistema.
Al buscar posibles rutas en el Sabre la primera que encontraba la agencia de viaje era, obviamente, AA. Posteriormente, la empresa se dio cuenta de que tenía en sus manos un extraordinario negocio: los viajes en los cuales no hay vuelo directo, sino con escalas, y los trechos los realizan diferentes líneas aéreas. Si el vuelo de Caracas a París, por ejemplo, se hacía de Caracas a Nueva York con Viasa y de Nueva York a París con Air France, el monto del pasaje se lo quedaba la línea que hacía el primer trecho (Viasa) y le pagaba a Air France después de que se volaba el segundo trecho y se hacía la compensación de pasajes correspondiente. En aquellos viajes en los que AA no tenía vuelo directo, Sabre hacía lo indecible para que el primer trecho se hiciera con AA: aplicaba un descuento especial en las tarifas o permitía pasar una noche adicional en la escala intermedia sin recargo en el pasaje, entre otras ofertas. El negocio de manejar el float financiero (ese dinero que sin ser de AA lo tenía disponible para invertir durante cierto periodo) hizo decir al presidente de la empresa que transportar pasajeros y carga era un mal necesario. El verdadero negocio era este manejo financiero.
Sabre ha seguido desarrollándose y se ha convertido en un sistema de venta y distribución para todo tipo de productos y servicios. Por ejemplo, al pararse frente a un mostrador de AA, aparte del pasaje, pueden ofrecerle hotel, alquiler del carro, entradas para el teatro y demás productos y servicios relacionados con su viaje. Esto lo hace AA no sólo por cariño y consideración con sus clientes, ni para brindarles una mejor calidad de Servicio; también cobra una comisión por cada producto y servicio vendido. Sabre es también la base tecnológica para la creación y el mantenimiento del programa Advantage, el club de viajero frecuente de AA. Al recompensar la lealtad de los clientes con premios y pasajes, AA hace aún más atractiva su oferta al cliente, quien a veces prefiere ganar millas en AA usando una conexión más complicada que la de la competencia; por ejemplo, prefiere ir a México vía Miami con AA que ir directo con Mexicana. Sabre, además, eleva las barreras de entrada al negocio. Cualquier nuevo competidor tiene que hacer inversiones en tecnología, adicionales a las que tiene que hacer en aviones y personal relacionado con el negocio propiamente dicho.
El sistema Sabre de AA es un buen ejemplo de uso estratégico de la tecnología:
• Redefinió los parámetros de competencia de la industria, al hacer evidente que las agencias de viaje eran los verdaderos clientes y que los esfuerzos debían concentrarse en la satisfacción de sus necesidades.
• Creó nuevas fuentes de ingresos, al cobrar a los competidores por aparecer en el sistema.
• Generó nuevas fuentes directas de información competitiva del mercado, al realizar reservaciones para los competidores.
• Creó nuevos negocios (manejo del ,float financiero).
• Permitió vender nuevos productos y servicios con mínimo costo marginal (los nuevos productos simplemente se incluyen en el catálogo del Sabre, sin mayores esfuerzos adicionales).
• Aumentó la lealtad del cliente (haciéndole inconveniente, mediante el programa Advantage, buscar otra línea aérea).
• Elevó las barreras a la entrada de nuevos competidores (cualquier nuevo entrante debe ofrecer al menos los mismos servicios).
Nada de esto podría haberse logrado sin el aprovechamiento inteligente de las nuevas tecnologías.
El caso del Banco Provincial
En Venezuela es útil revisar la experiencia del Banco Provincial, para ilustrar la alineación de la estrategia con el aprovechamiento de la tecnología de información.
En sus comienzos el Banco Provincial era un “banco corporativo”; es decir, un banco cuyos clientes fundamentales eran grandes compañías. Esta mezcla de clientes hacía que la obtención de fondos fuera muy costosa y que la concentración de la cartera hiera muy grande. Claramente, los tesoreros de grandes empresas exigen ciertas condiciones para sus depósitos y, al manejar grandes volúmenes de fondos, pueden causar mayor impacto en la cartera banco si retiran sus fondos y los colocan en la competencia. Es más difícil complacer a los tesoreros de Cantv, Sivensa y La Electricidad de Caracas que a la señora Raquel (mi mamá).
Ante esta debilidad estratégica (fondeo costoso y concentración del riesgo) la estrategia del Banco Provincial fue diversificar su cartera con nuevos clientes comerciales y personales. Su propuesta fue el sistema Pida de conformación de cheques. Para la época, el cheque era un producto financiero de escasa credibilidad. El refrán de moda era “ni cheque ni jeque”, que hacía alusión al supuesto jeque que vino a la Venezuela saudita, hizo grandes fiestas y compras, y pagó con cheques sin fondo. Dicen las malas lenguas que esos cheques siguen rebotando todavía.
El sistema Pida permitía a los comercios afiliados llamar a un centro de conformación, verificar que el cheque del cliente tuviera fondos y bloquear el monto. De esta forma, el pago quedaba garantizado. Aun si le robaban los cheques al comercio afiliado, el dinero no se perdía, ya que había sido asignado a su cuenta. Las inversiones realizadas por el Provincial incluían un centro de atención con excelentes centrales telefónicas, personal entrenado y terminales conectados al sistema centralizado de cuentas, que permitieran consultarlas y bloquearles los montos requeridos. Posteriormente, se comenzó a hacer uso extensivo de cajeros automáticos y teleservicios.
El objetivo del Provincial era permitir al cliente hacer sus trámites sin necesidad de presentarse en las oficinas. La motivación estratégica se hace más clara, cuando se advierte que en esa época el banco no disponía de la más extensa red de agencias. El Banco Unión y el Banco Venezuela tenían las mayores redes. El Provincial cambió la naturaleza de la competencia, alterando uno de los factores de éxito de esta industria: las oficinas no eran tan necesarias. De esta manera, estaba redefiniendo las condiciones de competitividad de la industria.
El Provincial nunca se caracterizó por ser un gran comprador de tecnología. Sin embargo, su alta gerencia entendió la alineación estratégica de la tecnología con los objetivos del negocio. El banco se ubicó entre los tres primeros del país. Su gente de sistemas era considerada el Parque Jurásico de la tecnología: muchos estaban todavía programando en Assembler y sacándole el mayor provecho posible a un hardware relativamente obsoleto. La enseñanza del Provincial es que lo importante no es tenerlo... es usarlo.
Posteriormente el Provincial fue adquirido por el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA). Han venido instalando un sistema llamado Altamira, que es utilizado por las instalaciones del BBVA en todo el mundo. Aparte de tecnología, este sistema ha implicado cambios de procesos y procedimientos, cambios organizacionales y una intensa capacitación de su personal gerencial.
Los factores del éxito
Según el concepto de “factores críticos de éxito”, propuesto por John Rockart (1979), las industrias tienen un grupo relativamente limitado de factores determinantes del éxito de su gestión y que, al controlarlos, se dominan esas industrias. Esto puede ilustrarse con algunos ejemplos de las industrias inmobiliaria, automovilística y bancaria.
Los conocedores de los negocios inmobiliarios dicen que las claves para el éxito de un negocio inmobiliario son (1) ubicación, (2) ubicación y (3) ubicación. En la industria automovilística, para que un tipo de auto se venda son determinantes (1) el diseño (la pinta del carro), (2) la red de mantenimiento y servicio, (3) la relación precio / calidad y (4) las condiciones de financiamiento. En la época del primer embargo petrolero, el rendimiento del combustible fue clave para el cambio de la industria. Antes del embargo, los carros eran grandes, pesados y poco eficientes en el uso de la gasolina. Luego, al subir el precio del combustible, los clientes comenzaron a exigir mayor MPG (millas por galón) y la industria sufrió un cambio estructural importante.
Para entender mejor el ejemplo anterior del Banco Provincial es útil recordar el caso de la penetración de la industria automovilística japonesa en el mercado estadounidense, Los carros japoneses siguieron una estrategia de diferenciación de sus productos con mejor calidad que la de sus competidores. Esto no lo hicieron por cariño con los consumidores ni para redimir su imagen de productos baratos y de mala calidad. Lo hicieron porque no tenían la mejor red de servicio y mantenimiento. Simplemente, dijeron “los nuestros no las necesitan, no se echan a perder”. Por su parte, los carros estadounidenses eran muy baratos y, aunque se echaban a perder con mucha frecuencia, la red de mantenimiento y servicio facilitaba los repuestos y la reparación. Los estadounidenses seguían la estrategia de regalar la máquina de afeitar y cobrar las hojillas, regalar la cámara y cobrar los rollos y el revelado, regalar los teléfonos celulares y cobrar los minutos utilizados, regalar las impresoras y cobrar los cartuchos de toner.
Lo fundamental de la estrategia japonesa fue cambiar la naturaleza de la competencia en la industria, eliminando piezas claves de los competidores. En la banca, los factores de éxito incluyen (1) la seguridad de la institución percibida por la clientela, (2) el acceso y la conveniencia de sus servicios, (3) la solución de las necesidades de los clientes y (4) las condiciones de tasas y comisiones asociadas con sus servicios. El Banco Provincial sustituyó con tecnología -cajeros automáticos y teleservicios- su carencia de una gran red de agencias, para ofrecer mayor acceso y conveniencia a sus clientes y, además, reducir sus costos de operación. Es mucho más costosa la transacción en la oficina bancaria que mediante un cajero automático, el teléfono o Internet.
Alinear la estrategia tecnológica con la estrategia del negocio
Lo importante es que la estrategia tecnológica aporte una ventaja competitiva adicional al negocio. Los casos de las vendedoras de pizzas Domino’s y Mazzio’s, en Caracas, apoyan esta idea.
La base de la competencia de Domino’s es “treinta minutos”: si no recibe la pizza en menos de media hora, le sale gratis. La de Mazzio’s es proveer un producto de excelente calidad, con una masa muy fina y crujiente, y aderezos de gran calidad. Los sistemas de información de ambas empresas son muy diferentes; pero, como ocurre con una pizza Margarita, deben tener algo en común. Hay una pieza clave en el sistema de Domino’s (innecesaria en el de Mazzio’s): el tiempo. Para alinearse con la estrategia del negocio, el sistema debe registrar la hora en que se concretó el pedido, tener en cuenta el tiempo de preparación y el tiempo de despacho. Esto define sobre el mapa las áreas de servicio en las que Domino’s puede cumplir su estrategia. Para Mazzio’s, la pieza clave es la información sobre los proveedores. Lo importante es que la tecnología provea esta información de la mejor manera al negocio.
Para alinear ambas estrategias -la tecnológica y la del negocio- se necesitan dos condiciones esenciales: que esté clara la estrategia del negocio y que se disponga de un método adecuado para asegurar la alineación. La alta gerencia es la responsable de definir, clarificar y difundir la estrategia del negocio. En ocasiones, al tratar de precisar la estrategia del negocio, la afta gerencia de la empresa responde que eso no tiene relación con los sistemas de información: “sistemas debe ser simplemente el motor de la organización, que la impulse independientemente de la dirección”. Esta respuesta fuerza a los departamentos de tecnología a crear sistemas genéricos, flexibles, con poca especificidad en el negocio. Esta respuesta priva a los departamentos de tecnología de una dirección clara que les permita incluir piezas de información que apoyen la estrategia. El resultado es una tecnología «tapa amarilla” que no provee una ventaja competitiva, porque es similar a todas las tecnologías del mercado
Referencia:
Rockart, J.F. (1979) “Chief executives define their own data needs” a Marzo-Abril.
Debates IESA, Volumen 9, Número 4, Año 2004.