|
Selamat Datang Ke Laman
Dalam pencarian "Guru Sebenar Guru"...antara ilmu, amal dan bual; manakah satu yang sebenarnya bekal? Ramai mengaku 'berilmu' tapi kurang berakal apatah lagi yang sedikit ilmunya tapi langsung tidak berakal;
itulah punca amal dan bual tidak menjadi bekal.
|
|
Keranamu Malaysia
(Hamzah Mohamed)
Mengenai Saya Sila ke laman Latar Belakang Saya
" Tidak akan kamu berperasaan gundah walau sekali, jika kau tahu apa yang dicari."
~ Umar al-Khattab
|
Kepemimpinan Dan Ketrampilan Penolong-Penolong Kanan Dalam Mewujudkan Pengurusan Sekolah Yang Berkesan
"It is not pleasing people that matters. It is performance that counts." ~ Parkinson & Rustomji Pendahuluan Penolong-penolong Kanan merupakan personel yang amat penting dalam menentukan segala matlamat dan objektif sekolah sebagai sebuah organisasi pendidikan yang cemerlang dari aspek budaya dan iklim sekolah berkesan lebih-lebih lagi dalam memenuhi cabaran millenium yang akan menjelang tiba.
Sebagai satu kumpulan personel yang penting di sekolah maka penolong-penolong kanan haruslah benar-benar memahami serta memiliki ciri-ciri kepemimpinan yang unggul di samping ketrampilan dalam bidang pengurusan yang bersepadu dan menyeluruh. Oleh itu setiap penolong kanan haruslah sentiasa melengkapkan diri dengan pengetahuan, kemahiran-kemahiran yang berkaitan, dan paling penting sikap positif terhadap bidang tugas dan tanggungjawab selaras dengan jawatan yang disandang.
Definis Pengurusan dan Organisasi
Pengurusan ialah proses bekerja dengan dan melalui orang lain untuk mencapai objektif organisasi dalam alam keliling yang berubah-ubah. Tumpuan kepada proses ini ialah keberkesanan dan kecekapan (effectiveness and efficiency) terhadap pengurusan sumber-sumber yang terhad. Keberkesanan ialah pencapaian ke atas objektif yang telah dicatat/persetujui dengan melaksanakan dan berjaya menyiapkan tugas tersebut. Kecekapan pula ialah sumber-sumber yang dikehendaki atau yang diperlukan untuk mencapai objektif dan ditimbang dengan apa yang sebenarnya telah tercapai. Lagi tinggi ratio/kadar keuntungan dengan kos, bertambah tinggilah kecekapan.
Oleh itu pengurus mestilah mampu mengimbangkan antara keberkesanan dan kecekapan. Pengurus mesti berkesan di dalam melaksanakan dan menyiapkan kerja di samping pula cekap mengawal kos dan menjimatkan sumber-sumber yang terhad itu.
Apa Pengurus Buat?
Ada dua pendekatan bagi menjelaskannya.
a) Fungsi-fungsi Pengurusan: Tugas-tugas am pentadbiran yang dilakukan /dilaksanakan dalam semua organisasi. Antaranya:
b) Peranan Pengurus:
Proses Organisasi
Setiap organisasi melaui proses berikut iaitu input - proses - output. Yang menjadi input adalah sumber bahan mentah, manusia, wang, mesin dan teknik. Proses pula merangkumi tujuh perkara iaitu staffing, struktur, gaya pengurusan, strategi pelaksanaan dan kemahiran yang wujud dalam organisasi. Ini digembleng dengan erat/lemah oleh perkongsian nilai.
Ciri-ciri Pemimpin Yang Baik
Parkinson dan Rustomji (1986) dalam buku mereka "Understanding Management" menyenaraikan ciri-ciri berikut sebagai yang biasa terdapat serta menjadi amalan seseorang pemimpin yang baik;
David McClelland berpendapat pemimipn yang baik ialah yang dapat keyakinan dan amanah yang wujud di kalangan pengikut-pengikut. Ciri-ciri pemimpin yang berkesan ialah: 1. Ia membuat orang lain merasa yakin dan kuat. Pekerja merasakan mereka cekap. 2.Ia menggunakan kewibawaan untuk membina amanah pekerja-pekerja kepada dirinya. Ia tidak gunakan ancaman dan ketakutan sebagai alat. 3.Ia dapat membina perhubungan kerjasama dan saling mengerti di antara pekerja-pekerja supaya semua berusaha untuk tujuan yang lebih tinggi. 4.Ia menggunakan kuasanya untuk menggalakkan penyelesaian masalah secara berhadapan (confrontation). 5.Ia tidak akan mengatakan masalah yang ada itu tidak wujud atau pun menyimpannya di bawah permaidani.
Blake & Mouton melihat keberkesanan seseorang pemimpin melalui 'Grid Pengurusan' atau 'Gaya 9,9'.
Gaya 1,1 : Tidak menitikberatkan pekerja dan pengeluaran, beri pengurus kerja yang senang, menjauhkannya daripada masalah. Gaya 1,9 : Titikberatkan pekerja dan kurang kepada tuags, pengurus ini nilaikan persahabatan lebih tinggi daripada pengeluaran. Gaya 9,1 : Titikberatkan pengeluaran, abaikan pekerja; tidak seimbang antara pekerja dan pengeluaran. Gaya 5,5 : Jenis bertolak-ansur; tujuan seberapa banyak pengeluran yang boleh sambil tinggalkan pekerja bersukaria. Gaya 9,9 : Dapatkan produktiviti yang tinggi melalui kesetiaan pekerja, menggunakan individu dan kumpulan untuk menjayakan pekerjaan. Gaya ini dianggap gaya yang paling baik.
Realiti dalam Organisasi
Walaupun semua mengakui bahawa semua sekolah menerima pakai peraturan dan undang-undang yang sama di bawah Kementerian Pendidikan Malaysia dan Jabatan Pendidikan Negeri-Negeri, namun kebanyakan sekolah tidak serupa dalam melaksanakan peraturan, undang-undang dan kehendak-kehendak yang dihasratkan menerusi Pekeliling Ikhtisas misalnya yang dikeluarkan dari masa ke semasa.
Akibat dari keadaan ini maka wujudlah berbagai-bagai tingkah dan ragam yang dapat kita kenal pasti berlaku di sekolah-sekolah yang melambanakan budaya mediocrity dan sub-standard sama ada dari segi prestasi akademik, tahap pengurusan pejabat, pengurusan personel, disiplin, kebersihan dan keceriaan, penyelesaian masalah dan pengurusan konflik.
Kes 1. Seorang guru penolong menceritkan bahawa di sekolahnya disiplin guru dan iklim sekolah yang sangat tidak kondusif. Katanya, "Lebih 80% guru-guru datang lewat, Guru Besar pula datang pukul sepuluh. Ramai guru berborak di kantin sampai murid-murid jemput ke kelas. Mesyuarat guru pula sekali saja setahun kerana Guru Besar takut menghadapi guru-guru yang tidak puas hati dengan keadaan sekolah. Seorang GPK sering tidak hadir bertugas...kerja dia tidak buat, dan kokurikulum sampai sekarang belum berjalan."
Kes 2. Seorang guru penolong di sebuah sekolah berkata, "Saya tidak puas hati dengan cara GPK buat pencerapan pengajaran saya. Mana tidak, masuk kira-kira lima minit terus keluar kelas, dan top-top minta saya tandatangan borang pencerapan begitu sahaja. Perbincangan dua hala tentang pengajaran saya langsung tak ada. Mana jadi."
Kes 3. Seorang Ketua Panitia dan juga merupakan guru yang berpengalaman menyuarakan sikapnya di dalam mesyuarat guru apabila Guru Besar menyentuh prestasi penulisan Tahun Enam yang tidak memuaskan, dengan kata-kata, "Tuan Pengerusi, di sini kami tidak mementingkan pemeriksaan. Apa yang kami buat ialah membuat pemeriksaan secara rawak..."
Kes 4. Seorang GK1 mengadu kepada Guru Besar, "Cikgu, saya rasa tak puas hati tentang pembahagian waktu mengajar saya yang disusun oleh jawatankuasa jadual. Mereka ini tak patut buat saaya macam ini, sedangkan GPK-GPK yang lain kurang jumlah waktunya berbanding saya..."
Kes 5. Seorang GPK pernah berkata kepada salah seorang guru penolong yang menumpang keretanya, "Maaflah cikgu, tumpang kereta saya ni tak dapatlah nak cepat sebab saya datang awal pun tak guna kerana saya tak ada kerja nak buat..."
Kes 6. Seorang pesara guru mengadu katanya, "Tak patut betul tingkah-laku seorang guru di sekolah XYZ, adakah patut ada penjaga datang nak jumpa guru ini tapi dia tak berada dalam kelas. Rupanya balik ke rumah bertanak nasi...Saya pun hairan dengan Guru Besar dia."
Kes 7. Seorang guru penolong yang sangat berpengalaman tetapi sayang mengamalkan double standard terhadap layanan kepada murid-muridnya dengan cara mana-mana murid yang ibu bapanya orang-orang bernama, berpangkat, berkedudukan maka sempurnalah buku-buku latihan murid berkenaan diperiksanya lengkap dengan cop (bagi ibu bapa tanda tanga) pengesahan. Tapi sayang mana-mana murid yang ibu bapanya miskin, orang kampung atau golongan tidak berada, buku-buku murid-murid tersebut tidak diperiksa langsung!
Apakah maknanya semua 'kisah benar' di atas?
Tujuh kes yang diberikan di atas hanyalah secebis dari realiti apa yang berlaku sebenarnya terutama di dalam bilik-bilik darjah sekolah-sekolah kita. Mungkinkah hal-hal seumpama ini masih berlaku sampai sekarang? Hanya kitalah sebagai penjawat-penjawat awam yang diberi tugas dan tanggungjawab dan amanah mulia ini yang dapat memberikan jawapan kepada semua kebejatan profesionalisme ini.
Teori Hambatan
Woodcock dan Francis (1993) mengemukakan satu teori berhubung satu faktor yang menghalang potensi dan keluaran hasil daari satu "sistem" - umpamanya satu organisasi secara keseluruhan, satu pasukan kerja, atau pun individu.
Para pengurus mempunyai potensi untuk mengembangkan dan menyelaras kedayagunaan mereka, tetapi kerana banyak sebab, terdapat bidang-bidang yang kurang dikembangkan. Dan ini kita namakan sebagai "hambatan".
Teori ini menyatakan bahwa cara paling cepat untuk mencapai perkembangan diri (personal development) ialah dengan menyelidiki, memahami dan mengatasi hambatan yang menghalangi kejayaan seseorang dan pertumbuhan peribadi.
Kemampuan Pengurus yang Berkesan
Pengurusan yang berkesan menuntut ketrampilan dan kemampuan yang berikut;
Oleh itu seseorang yang ingin menjadi seorang pengurus yang berkesan haruslah mengenal pasti sebelas jenis hambatan yang menjejas keberkesanan dan ketrampilan diri, dan berusaha bagi mengatasinya secara penuh sedar-diri dan dengan will power yang tulen.
1. Ketidakmampuan Mengatur Diri Pengurus yang tidak memanfaatkan waktu, tenaga, dan ketrampilan sebaik-baiknya, dan juga pengurus yang baik tidak mampu menghadapi tekanan, cabaran serta desakan tugas, tanggugjawab sebagai seorang pengurus (penolong kanan), dikatakan terhambat oleh ketidakmampuan mengatur diri sendiri.
2. Matlamat Peribadi yang Tidak jelas Menentukan perjalanan hidup profesional dan peribadi dengan menilai keinginan dan pilihan ke atas semua kemungkinan, termasuk cita-cita (yang mustahil, atau tidak sesuai). Kerap kali kurang timbangkan alternatif, lalaikan pilihan penting sedangkan hal-hal kecil dan remeh menghabiskan waktu dan tenaga. Orang seperti ini sulit mencapai keberhasilan dan gagal memuji keberhasilan orang lain kerana terhambat oleh cita-cita peribadi yang tidak jelas.
3. Nilai-nilai Peribadi yang Tidak Jelas Pengurus diharapkan mengambil keputusan berdasarkan nilai dan prinsip. Kalau nilai peribadinya tidak cukup jelas, tiada landasan yang kuat membuat penilaian, ia akan dipandang lemah. Nilai yang konsisten dengan konsep pengurusan kini menekankan pada dayakegunaan, menyedari potensi manusia dan dengan mengembangkan keterbukaan terhadap pembaharuan. Pengurus yang tidak jelas, tidak konsisten akan keyakinan dasar atau nilainya tidak sesuai lagi, terhambat oleh niali-nilai pribadi yang tidak jelas.
4. Perkembangan Peribadi yang Kerdil Ramai pengurus mencapai perkembangan peribadi tapi ramai pula yang gagal bertindak mengatasi kelemahan mereka dan berusaha agar peribadinya berkembang. Cabaran selalu dihindari, kemampuan dibiarkan tidak berkembang, tiada lagi keghairahan yang wajar, dan kehidupan bekerja jadi hal rutin kerana risiko selalu dihindari dan lebih suka berasa aman, dan pengurus jenis ini terhambat oleh perkembangan peribadi yang kerdil
5. Kemampuan yang Tidak Memadai Untuk Menyelesaikan Masalah Menyelesaikan persoalan (masalah) adalah sartu ketrampilan pengurusan yang utama. Banyak pengurus tidak dapat menyelasaikan pekerjaan secara berkaedah dan menjimatkan - sering menghadapi kesulitan memimpin mesyuarat, menentukan sasaran, menangani maklumat, merancang dan menilai. Oleh sebab permasalahan tidak diselesaikan dengan cepat dan tegas, permasalahan tersebut akan bertambah (semakin kusut) serta menganggu benak dan tindakan si pengurus, yang terhambat oleh kemampuan yang tidak memadai untuk menyelesaikan masalah.
6. Kreativiti Rendah Pengurus yang rendah kreativitinya tentu akan lemah dalam memulakan gagasan, mengajak orang bekerja secara kreatif, serta melaksanakan pendekatan baru. Kreativiti tinggi menuntut kesediaan menghadapi kemunduran dan kegagalan secara konstruktif. Oleh itu pengurusan yang enggan melakukan percubaan, mengambil risiko, atau mengusahakan tindakan kreatif dalam menghadapi kegagalan terhambat oleh daya kreativiti yang rendah.
7. Wibawa Rendah Pengurus harus selalu berwibawa terhadap orang lain yang tidak langsung bertanggungjawab padanya. Ramai pengurus tidak punya wibawa bagi meminta orang bersedia bekerjasama atau membantunya, dan kerana itu gagal menemukan sumber yang perlu untuk hasil yang baik. Pengurus yang tidak menunjukkan kemampuannya tidak akan melakukan hubungan dengan orang lain dan penampilan diri serta kemampuan mendengarnya lemah, pengurus ini terhambat sebab dia bersasa tidak disegani orang.
8. Tidak Memahami Pemahaman Pengurusan Pengurus yang tidak fikir dan timbangkan akibat tindakan pengurusannya, tidak akan dapat hubungan yang bererti daripada orang lain. Pengurus yang tidak boleh meneliti pendekatan mereka, kemampuan untuk menjelaskan secara lioik pandangan pengurusannya rendah sekali. Ciri yang ditunjukkan ialah tidak banyak mencari maklumbalas, tidak mampu memberi dorongan kepada orang bawahan, untuk maju dalam kerja, dan sulit memberikan tugas. Pengurus yang tidak cukup memahami motivasi manusia dan gaya kepimimpinannya kuno, tidak sesuai, tidak manusiawi -- di terhambat oleh tidak adanya pemahaman pengurusan.
9. Kemampuan Penyeliaan yang Rendah Pengurus berkesan menuntut banyak ketrampilan yang dapat digambarkan sebagai ketrampilan penyeliaan. Pembaziran waktu dan kaedah kerja yang tidak efektif membuat orang puas dan bekerja di bawah standard kualiti. Kecenderungan seperti ini ialah kerana tugas dan peranan tidak dirumuskan dengan baik, sistem kerja yang membazir, dan kelemahan hubungan. Seorang pengurus yang tidak memiliki ketrampilan praktis untuk mencapai hasil melalui usaha orang lain terhambat kerana ketrampilan penyeliaan yang rendah.
10.Kemampuan Melatih yang Rendah Setiap pengurus juga berperanan sebagai jurulatih. Tanpa ketrampilan melatih, seorang pengurus tidak dapat mendorong orang lain mencapai standard yang dituntut dan tidak dapat membantu mereka mengembangkan diri. Pengurus yang tidak memiliki kemampuan membantu orang lain berkembang, terhambat oleh ketidakmampuan melatih.
11.Kurang Mampu Membina Pasukan Untuk mencapai sasaran bersama, seorang pengurus harus berkejasama dengan orang lain. Kerana sikap stereotaip peranan pengurus, seseorang pengurus mungkin tidak berbuat apa pun untuk mendorong kelompok atau anggota kelompok untuk berkembang. Dan jika ia tidak mampu mengembangkan orang menjadi satu pasukan yang kuat - mesyuarat yang biasanya sulit, tidak berfaedah, tidak tercipta suasana positif atau prosedur kerja berkesan, - kerana pengurus tersebut terhambat oleh ketidakmampuan membina pasukan.
Perilaku dan Integriti Diri
Mailah kita renungkan keadaan perilaku profesional dan integriti diri kita masing-masing selaku penolong-penolong kanan ketika bertugas dan berinteraksi dengan rakan sejawat dan anak didik kita sehari-hari. Adakah ciri-ciri kepemimpinan dan ketrampilan diri cukup terbukti atau masih banyak yang perlu dipelajari dan dipertingkatkan?
Max De Pree menyatakan. "The first job of a leader is to define reality." Blaine Lee mengungkapkan integriti sebagai, "Integrity means we are commited to matching words, feelings, thoughts, and actions so that we live with congruence and without duplicity."
Amatlah pentingnya kita menyedari realiti dan perilaku kita dalam konteks penyempurnaan tugas dan haruslah berani mengakui sebarang kelemahan yang wujud di samping berusaha memperbaiki diri, dan antara beberapa soalan yang patut kita jawab;
1. Sudah cukup mampukah kita sebagai penolong-penolong kanan (pembantu pengurus kepada Guru Besar) berdasarkan aspek-aspek kemampuan sebagai pengurus yang berkesan di atas? 2. Jika belum, sedarkah kita aspek-aspek mana yang merupakan hambatan-hambatan kepada perkembangan diri untuk menjadi penolong-penolong kanan yang berkesan? 3. Adakah kita sudah cukup jelas dan benar-benar faham betapa besar dan beratnya memikul tugas dan tanggungjawab penolong-penolong kanan dari segi amanah, akauntabilti, ketekalan dan ketrampilan melaksanakan tugas-tugas kita sendiri (bukan serah pada orang lain) serta menunjukkan contoh teladan yang terbaik dan unggul bagi membantu dan mengembangkan potensi guru-guru di bawah kita?
Prinsip-prinsip Membina Ketrampilan Dan Kewibawaan
Sebenarnya tidak ada sesiapa pun yang terlewat untuk belajar, dan belajar, dan belajar, dan dengan kemajuan teknologi maklumat hari ini semua sumber pengetahuan berada di hujung jari sahaja. Cuma yang perlu ada ialah kesedaran diri (tak cukup ilmu), kehendak (desire), dan sikap "do it now."
1. DIRFT (Do It Right First Time) 2. Kaizen (Penambahbaikan berterusan) 3. Usaha Pencegahan (Prevention Is Better Than Cure) 4. Kepastian Kualiti (Tiada Istilah No.2) 5. Tanpa Cacat (Tak Main Barang Reject) 6. Total Involvement (Tak Ada Orang Yang Terkecuali) 7. Walk Your Talk (Cakap Serupa Bikin) 8. First Things First (Perkara Pertama Didahulukan) 9. Proaktif (Bukan Tunggu dan Lihat) 10.Fikir Menang/Menang (Abundance Mentality) 11.Apa Yang Disemai Itulah Yang Dituai.
Oleh itu marilah kita mengubah 'skrip hidup' kita kepada satu skrip yang baru, belajar meningkatkan kemahiran interpersonal kita, kemahiran komunikasi dan ketrampilan menyelesaikan masalah yang merupakan ciri-ciri dan kemahiran tinggi yang diperlukan bagi memperoleh integriti dan martabat diri peribadi dan organisasi yang kita dukungi.
Penutup
Hanya satu perlu kita ingat bahawa janganlah sikap menganggap diri sudah amat mengetahui segalanya maka kita 'terhambat' daripada belajar untuk pengembangan diri. Epictetus berkata, "It is impossible for anyone to begin to learn what he believes he already knows." Untuk itu kita perlu menilai semul perhatian dan sikap kita selama ini seperti kata Philip Cosby dalam bukunya Quality Without Tears; "Lack of attention must be corrected by the person himsef, through an acute reappraisal of his or her moral values. Lack of attention is an attitude problem. The person who commits himself or herself to each detail and carefully avoid error take the giant step toward setting a goal of Zero Defects in all things."
Sebagai kumpulan yang dijangkakan dapat memimpin, menunjuk arah dan menjadi teladan kepada semua warga sekolah, penolong-penolong kanan perlu sedar mereka harus sanggup dan dapat memahami cabaran-cabaran dunia pendidikan di abad ke-21 di mana perkembangan dan pembangunan diri insan anak didik kita bukan lagi kemahiran-kemahiran asas semat-mata, tetapi penguasaan pengetahuan, sikap dan kemahiran-kemahiran yang dapat membantu mereka bersaing dan berjaya melalui pengembangan dan pembangunan pelbagai kecerdasan (multiple intelligence).
Hanya dengan kesedaran diri yang tinggi sahaja kita bersama-sama mewujudkan sebuah sekolah yang berkesan melalui ketrampilan dan kepemimpinan kita dalam pengurusan yang berkualiti, mencapai objektif serta menunaikan mission statement kita, dan akhirnya merealisasikan visi (vision) yang kita kongsi bersama seperti kata Naisbitt, "Strategic plans are worthless unless there is first strategic vision." Dan nama kita akan terpahat sebagai seorang guru yang unggul dan berjasa, walaupun kita tidak diisytihar sebagai seorang 'Tokoh Guru'.ٱ
Rujukan
John Arul Philips Ph.D. (1997) Pelbagai Kecerdasan: Kewujudan Sistem Penaksiran yang Lebih Saksama dan Menyeluruh dalam Mengenal Pasti Kebolehan Intelek dan Potensi Pelajar Sekolah. Jurnal Suara Pendidik, Persatuan Pendidikan Malaysia Jilid 19 No.1 m.s. 55-65. ITM Shah Alam, Selangor D. E.
____________________ (1997) Kursus Induksi Umum Untuk Pegawai-pegawai Perkhidmatan Awam Malaysia,. Institut Latihan Kehakiman dan Perundangan (ILKAP), Kuala Lumpur.
Parkinson, C.Northcote & Rustomji, M.K. (1986). Understanding Management. Federal Publications, Kuala Lumpur.
Parkinson, C. Northcote & Rustomji, M.K. (1992). Kenyataan Dalam Pengurusan. Dewan Bahasa dan Pustaka, Kuala Lumpur.
Parkinson, C.Northcote & Rustomji, M.K. (1992). Pengurus yang Baik. Dewan Bahasa dan Pustaka, Kuala Lumpur.
Woodcock, Mike & Francis, Dave (1993). Pengurus Tanpa Hambatan - Suatu Panduan Praktis Bagi Kemajuan Diri. Dewan Bahasa dan Pustaka, Kuala Lumpur.
______________________________________________________________________ (Ceramah dalam Siri Motivasi Personel anjuran Majlis Guru Besar Daerah Maran dan Pejabat Pendidikan Daerah Maran 1999)
| Home Page | Kembali | Ceramah 1 | Ceramah 2 | Ceramah 3 | Ceramah 4 | Ceramah 5| | Ceramah 6 | Ceramah 7 | Ceramah 8 | Ceramah 9
Copyright ©2002-2003 Hamzah Mohamed |
